на Главную | Содержание номера | на Первую
Copyright © "Человек и труд", 6/2010
Ирина МАХМУДОВА
Кандидат экономических наук, доцент
ГОУ ВПО ”Тольяттинский государственный университет”
(journalistic@rambler)
По существу, ”оценить” означает ”измерить”; соответственно, оценка предполагает использование какого-либо инструмента измерения. Схема оценочных процедур в системе управления персоналом организации представлена на рисунке.
В процессе трудовой деятельности каждый сотрудник затрачивает физическую, нервно-мускульную и умственную энергию. Величина затрат труда на производство определенного объема продукции может быть измерена количеством отработанных человеко-дней, человеко-часов, а также среднесписочной численностью работающих за месяц, квартал, год. Основным показателем эффективной деятельности работника является производительность труда.
На начальным этапе необходимо оценить полезность затрат труда через частные показатели - время и объем продукции. В экономической литературе используются понятия ”напряженность труда” (показатель энергетических затрат человека в процессе труда) и ”напряженность норм затрат труда” (показатель использования рабочего времени). Напряженность нормы - величина относительная. Абсолютное значение нормы само по себе не может характеризовать уровень ее напряженности - для ее определения необходимо иметь сопоставимую величину. Критерием напряженности норм является время, необходимое для выполнения работы в данных организационно-технических условиях, показателем напряженности - отношение необходимого времени (Вн) к установленной норме (Вн : Ну). Оптимальная напряженность норм достигается при условии ее установления на уровне необходимых затрат, другими словами, если Вн : Ну = 1,0.
Если общественно необходимое время - ”это то рабочее время, которое требуется для изготовления какой-либо потребительной стоимости при наличных общественно нормальных условиях производства и при среднем в данном обществе уровне умелости и интенсивности труда”, то необходимое время - это время, которое определяется существующими условиями данного предприятия, а именно, организацией производства и труда, уровнем технической вооруженности труда, составом рабочей силы (квалификационным, возрастным и т.п.).
Следует иметь в виду, что на величину необходимого времени оказывают влияние не только индивидуальные качества отдельного работника, но и состав данного коллектива, а необходимое время обусловливается не средней фактической умелостью и интенсивностью труда, а той их степенью, которая может быть достигнута при данном составе работников.
Установление норм на уровне необходимых затрат рабочего времени, то есть оптимально напряженных норм, справедливо на момент их расчета. В дальнейшем, нормы внедряются и применяются довольно продолжительное время. Между тем необходимое время достаточно подвижно, оно непрерывно сокращается, что приводит, соответственно, к уменьшению соотношения Вн : Ну. То есть с момента внедрения норм уровень их напряженности постепенно снижается, что обусловливает необходимость их систематического пересмотра для приведения в соответствие с изменившимся необходимым временем. Условием сохранения оптимальной напряженности нормы является ее пересмотр в тот момент, когда разрыв между нормой и необходимым временем выйдет за 5%-ный предел, то есть как только уровень напряженности станет менее 0,95.
В силу различий в индивидуальной производительности труда фактические затраты времени отдельных работников могут отклоняться от необходимого времени. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Поэтому при оценке результатов труда следует учитывать такие показатели, как рабочее время (время на изготовление изделия) и качество продукции (количество брака). Если при оценке данных показателей выявляются потери (рабочего времени, объемов, качества продукции), можно говорить о нарушении синхронного взаимодействия в коллективе: данные потери свидетельствуют о недостатке профессиональных компетенций у работника.
Для устранения этих потерь организация должна использовать резервный механизм активизации труда, ”дотягивающий” сотрудника до необходимого уровня внутрифирменных стандартов и нормативов, установленных на уровне коллектива и предприятия в целом. Такими резервами могут быть: адаптация работника в коллективе, обучение, служебно-профессиональное перемещение (профессиональная мобильность).
После осуществления этих мероприятий проводят повторную оценку результатов труда работника. Если они оказываются отрицательными (то есть фиксируются потери либо во времени, либо в количестве и качестве полученной продукции), резервный механизм по активизации труда задействуется вновь. И так до тех пор, пока не получают положительный (запланированный) результат. Задача такого воздействия на трудовое поведение сотрудников - добиться целесообразного использования рабочего времени, в рамках которого работники достигают желаемого результата. Этот блок, представленный на рисунке, включает действия, которые способствуют развитию трудового потенциала сотрудника, формируют работника, способного точно выполнять/соблюдать внутрифирменные стандарты и нормативы, понимающего их необходимость, демонстрирующего абсолютную лояльность организации. Однако задачи, реализуемые в этом блоке, определяются не столько желанием эффективно трудиться, сколько мотивацией работника - готовностью к труду, долгом.
Если при оценке результатов труда потери не выявлены, значит, рабочее время работником используется целесообразно. Соответственно, это предполагает стимулирование труда работника. Оценка рабочих показателей, будучи органично связанной с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких результатов труда. Эффективность системы его стимулирования находится в зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работника в достижение целей организации.
В блоке стимулирования (рисунок) целью деятельности кадровых служб является подкрепление результатов труда каждого работника соответствующими стимулами, например, размером заработной платы, доплатами и надбавками, величина которых устанавливается в зависимости от тяжести выполняемых работ и принадлежности персонала к тому или иному иерархическому уровню (руководители, специалисты, рабочие). Из этого следует, что резервный фонд материального поощрения или оплаты труда (стимулирование труда) в организации формируется за счет внешней оценки сложности работ по квалификационным категориям, то есть требований, предъявляемых к рабочим местам каждой категории работников. Также выявляются наиболее значимые факторы, определяющие сложность работ всего персонала и значимость этих работ в зависимости от занимаемой должности. Отсутствие удовлетворенности своим трудом ведет к усилению текучести кадров; удовлетворенность трудом (что в значительной степени обусловлено адекватным вознаграждением) целесообразно поощрять повышением мотивации работника к более эффективному труду.
Выявив сотрудников, имеющих наилучшие показатели и заинтересованных в дальнейшем продвижении по карьерной лестнице, есть смысл говорить о включении их в кадровый резерв предприятия:
Действия, относящиеся к блоку мотивации и стимулирования труда (рисунок), завершаются принятием решения о дальнейшем развитии карьеры сотрудника: это может быть либо повышение квалификации, либо наставничество (в зависимости от возраста кандидата).
От оценки труда отдельного сотрудника переходят к оценке труда коллектива и далее - к оценке деятельности организации в целом. Через этот блок работ ”пропускают” каждого квалифицированного сотрудника, стимулируя его труд и предоставляя ему возможность повышения по должностной лестнице.
Производительность труда одного работника может быть значительной, при этом результаты коллективной работы - слабыми. Если результаты труда коллектива работников не отвечают конечным целям организации в целом, то возникает вопрос о полезности затрат труда отдельного работника и коллектива в целом. Соответственно вся система анализируется вновь для того, чтобы найти ”слабое звено” в цепи взаимодействий сотрудников на каждом этапе оценивания, а также в системе управления персоналом организации в целом.
