на Главную | Содержание номера | на Первую
Copyright © "Человек и труд", 2/2010
Андрей БЛИНОВ
Доктор экономических наук, профессор
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Владимир ЗАХАРОВ
Доктор экономических наук, профессор
Илья ЗАХАРОВ
Кандидат экономических наук
Нижегородский архитектурно-строительный университет
(journalistic@rambler.ru)
Инструментом адаптации предприятий к складывающимся условиям выступает перестройка их работы (технологическая модернизация, изменение структуры персонала и т.п.). Важно, чтобы вариант реструктуризации предприятия был социально приемлемым. Именно поэтому полезно знать, как люди воспринимают перемены, как меняются мнения и установки работников в процессе проведения преобразований. С этой целью были проведены опросы работников одного из российских машиностроительных предприятий, выполненные с интервалом в три года: в 2002 г. - когда на предприятии появились новые собственники, и в 2005 г. - после проведения основных мероприятий по реструктуризации.
В 2002 г. обследованное предприятие испытывало большие трудности: объемы производства упали, доля его продукции на рынке снизилась вдвое. Девять из десяти работников (92,4%) оценивали положение предприятия как очень сложное, выбирая варианты ответов ”еле держится на плаву”, ”находится в тяжелом положении”.
Работающие по найму оценивают положение, в котором находится их предприятие, прежде всего по тому, как оно сказывается на их оплате и условиях труда. Если в ”мирное время” труд для них - средство обеспечить материальное благосостояние, интересное, творческое занятие; способ самовыражения (причем для одних - возможность реализации своих способностей, для других - тяжелая обременительная обязанность), то в период разного рода трансформаций и кризисов происходит смещение ценностных ориентаций работников, изменяются мотивы их трудового поведения. Увеличивается количество тех, для кого труд является способом получить средства к существованию (по результатам опроса таких 45,5%), и уменьшается доля тех, для кого труд является средством самовыражения (13,3%).
Значимость различных сторон труда меняется в процессе реструктуризации производства и персонала. В самом начале преобразований(в 2002 г.) первые три места в иерархии трудовых ценностей занимали оплата труда (90,5%), хорошие отношения с коллегами (74,1%) и условия труда (71%). Спустя три года (после всплеска текучести кадров и сокращений персонала) при сохранении высокой значимости оплаты труда повысилась роль гарантий занятости2 (перемещается с 6-го на 2-е место).
На предприятии, где проводилось наше исследование, самой острой проблемой для работников была низкая оплата труда (в 2002 г. в среднем - около 3 тыс. руб.). Ее уровнем не были удовлетворены 76,6% работников, лишь 6% респондентов она устраивала. Работники считали, что заработная плата должна быть увеличена в среднем в 2,9 раза.
В обстановке нарастания трудностей снижалось участие работников в управлении предприятием, ухудшались организация труда и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Тем не менее, по общему мнению, квалифицированный персонал оставался конкурентным преимуществом предприятия, его сильной стороной. К слабым - работники отнесли в первую очередь устаревшие оборудование и технологии, низкие организацию и стимулирование труда.
В 2002 г. в той или иной степени работой были удовлетворены 40% опрошенных, противоположного мнения придерживались 30,2%. В большей мере люди были довольны другими сторонами своей жизни: детьми (81%), семейной жизнью (65%), образованием (54%), жилищными условиями (54%).
У тех, кто полагал, что его могут уволить в ближайшее время, удовлетворенность работой была гораздо ниже.
На вопрос ”Что вы чувствуете, когда думаете о будущем”, - ответы распределились следующим образом: уверенность отметили 4%, надежду - 29,6%, беспокойство -58%, страх - 8,1%. Беспокойство и страх испытывали две трети (66,1%) работников и, как показал дополнительный анализ, причиной этого в первую очередь была опасность потерять работу. Что касается ожиданий работников по поводу своей занятости на предприятии, то их ответы позволили сгруппировать их следующим образом:
Таким образом, в коллективе было примерно поровну уверенных в своем будущем и неуверенных. В подобных условиях людям очень важно представлять, как будет действовать руководство, а для руководства - сможет ли оно получить поддержку коллектива (табл.1).
Опрос показал неуверенность работников в том, что новые руководители пришли, чтобы улучшить работу предприятия. Многие считали, что просто идет борьба за деньги и власть; они понимали, как трудно вытащить предприятие из кризиса и сомневались, что новое руководство сумеет это сделать.
Чем больше был возраст работников, ниже образование, зарплата и социальный статус, но выше разряд и стаж работы, тем меньше они испытывали надежд на улучшение работы предприятия. Правда, так думали далеко не все. Доля тех, кто верил, что новые руководители лучше старых, была вдвое больше доли тех, кто в это не верит (36,3% против 18%). Но при этом 45,7% колебались между да и нет. Была зафиксирована прямая зависимость между уровнем заработной платы работников и отношением к новому руководству.
Выясняя, почему так происходит, мы пришли к выводу, что на отношение к переменам влияла прежде всего слабая информированность работников о сути преобразований. Более 80% опрошенных указали, что предприятие дает слишком мало информации о причинах, по которым принимаются те или иные решения, строятся планы на будущее.
Знакомясь с опытом зарубежных предприятий, оказавшихся в аналогичной ситуации, мы обратили внимание на результаты исследования, проведенного в Великобритании в компании ”Hoechst UK”3. Вот что показало сравнение данных относительно тех позиций, по которым работники предприятий имеют слишком мало информации (табл.2).
Компания ”Hoechst UK”, как и рассматриваемое нами предприятие, столкнулась со значительной текучестью кадров (25%), обусловленной глубокими преобразованиями. Наше предприятие также проводило кардинальные преобразования, и текучесть кадров превышала 30%. Примерно одинаковыми на обоих предприятиях были уровень неудовлетворенности получаемой информацией и структура этой неудовлетворенности.
На следующем этапе исследования выяснялось, из каких источников люди получают информацию и где бы они хотели ее получать? Собранные данные вновь были сопоставлены с результатами опросов за рубежом (табл.3).
Как видим, основным источником информации для работников предприятий, переживающих трансформацию, являются разговоры, слухи, неизбежные в период глубоких и быстрых перемен. Когда людям недостает официальной информации, слухи начинают доминировать. Качество получаемой таким образом информации невысокое. Правда, у слухов есть одно преимущество: быстро распространяясь, они придают хотя бы какой-то смысл неопределенным или тревожным сигналам, которые следуют один за другим. К тому же слухи дают выход негативным эмоциям сотрудников. То есть работники хотели бы пользоваться прямыми и персонифицированными средствами коммуникации, но не пренебрегают и слухами. После проведения преобразований роль слухов существенно понизилась. Но каждый третий работник продолжал принимать их во внимание (38%), а каждый пятый (21%) был не против ими пользоваться и дальше.
Эффективным инструментом передачи информации оказалась корпоративная газета: если в 2002 г. ее хотели читать 30%, то в 2005 г. - 43%.
Через три года экономическая ситуация на предприятии значительно улучшилась. Его структура была оптимизирована (пять цехов преобразованы в три), постоянные издержки сократились на 40%, численность персонала - почти вдвое, выработка рабочих-сдельщиков выросла на 70%, увеличились продажи.
В 2005 г. уже две трети работников (66,7%) оценивали экономическое положение предприятия как хорошее (”работает нормально”, ”процветает”); 57,3% полагали, что есть устойчивый спрос на продукцию предприятия; 45% надеялись, что объем производства и качество продукции будут расти; 41% - что предприятием руководят энергичные, по-новому мыслящие руководители.
Однако низкая оплата труда по-прежнему оставалась самой острой проблемой, хотя за три года средняя заработная плата увеличилась более чем вдвое (выйдя на уровень пожеланий, высказанных работниками в 2002 г.). Более половины опрошенных полагали, что на предприятии несправедливо распределяются работа и оплата труда (63%), тяжело разрешаются разногласия и конфликты (64%).
Следует подчеркнуть, что менеджеры предприятия достаточно быстро осознали необходимость установления более тесных контактов с рядовыми работниками, обеспечения достойной оплаты их труда и социальной поддержки. 75% работников стали ощущать себя членами одной команды; удовлетворенность своей работой почувствовали 66% (против 40% в 2002 г.). Каждый пятый респондент (27,1%) признал, что работа обеспечивает ему нормальное материальное положение (против 6% в 2002 г.). Улучшилось социальное самочувствие работников (рисунок).
Тем не менее более половины работников предприятия (52%) считали, что их материальное положение за последние два года осталось прежним или ухудшилось. Столько же (53%) - что и в ближайшие два года вряд ли в их материальном положении произойдут позитивные перемены.
Перераспределение мест на ”лестницах” материального благополучия и властных функций неизбежно сопровождает любые трансформационные процессы. Важно, чтобы эти процессы не деформировали трудовые отношения, не обостряли противоречия. Применительно к нашему предприятию выход на траекторию стабильного развития ознаменовался тем, что в 2006 г. у него появилась чистая прибыль; в 2007 г. она выросла в несколько раз.
Основная задача следующего этапа - обеспечить новый уровень эффективности бизнеса. Соответственно разработан план технологического обновления производства, рассчитанный на то, чтобы, в частности, вывести из ”социального застоя” большую и ”взрывоопасную” часть персонала, а также остановить нарастание различий в уровне материального благосостояния между самыми благополучными (высокооплачиваемыми) и самыми неблагополучными (малооплачиваемыми) категориями работников.
В целом именно человеческие ресурсы могут стать либо сильным ограничителем развития предприятия, либо мощным фактором роста. Для этого необходимо решить две проблемы, снижающие эффективность труда большинства работников и вызывающие их сопротивление переменам: страх перед будущим и жесткий стиль управления, который работники воспринимают как безразличие к их нуждам.
Отвечая на вопрос ”Чего бы вы пожелали лично для себя в первую очередь?”, 43,5% опрошенных выбрали вариант ”испытывать меньше страха перед будущим”, 24,5% - ”ощущать больше уважения со стороны окружающих”.
Поскольку страх перед будущим в значительной мере связан с недостатком информации о предстоящих изменениях, следует обеспечить ее системное распространение, дифференцировать коммуникационные программы по различным группам работников (используя собрания, печать, личные контакты).
