Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 9, 2008 г.
Ирина АДОВА Кандидат экономических наук Сибирская академия финансов и банковского дела Марианна СИМОНОВА Новосибирский государственный педагогический университет
Согласно философии реализации ГОСТ Р ИСО 9001:2001 персонал, который выполняет работу, влияющую на качество продукции, должен иметь соответствующие компетенции, определяемые образованием, подготовкой, опытом. Когда профессиональные навыки, знания и личностные качества персонала совпадают с требованиями к компетенциям, необходимым для выполнения данной работы в данной должности, можно с уверенностью предположить, что она выполняется качественно.
Профессиональная компетентность персонала - это, во-первых, совокупность знаний, позволяющих судить о чем-либо со знанием дела; во-вторых, степень выраженности присущего работнику профессионального опыта применительно к конкретной должности; в-третьих, способность работника (менеджера, специалиста) правильно оценивать сложившуюся ситуацию, быстро принимать нужное решение и достигать значимого результата.
Внутри каждой организации следует выделять по крайней мере два уровня компетентности:
Как индивидуальной, так и групповой компетентностью персонала можно управлять с помощью профессионального обучения, что относится к косвенным, но активным методам управления.
Обобщая некоторые подходы, можно выделить по отношению к рабочему месту следующие формы профессионального обучения:
По степени организованности выделяют неформализованные и формализованные виды обучения персонала. В рамках последних рассматривают традиционные (отделы обучения и подготовки кадров, учебные комбинаты, учебно-курсовые комбинаты) и современные организационные формы (центры обучения и развития персонала, тренинговые центры, коучинг-центры, корпоративные университеты/академии). По отношению к организации различают внутриорганизационные и внешние (договорные) формы обучения персонала.
За основу проведенного нами выборочного анализа публичной отчетности ряда отечественных организаций была взята база данных "Корпоративная документация открытых акционерных обществ", подготовленная специалистами аудиторской фирмы "ЭкоН" (Новосибирск) для использования в учебном процессе НОУ "Сибирская академия финансов и банковского дела". Она содержит информацию о 30 видах документов 73 открытых акционерных обществ (далее ОАО). Из них 15 находятся в Новосибирске, остальные - в разных регионах страны, в основном в европейской части. Всего проанализировано 2190 документов (внутренние нормативные документы и годовая отчетность по состоянию на 1 января 2006 г.). Данная выборка позволила нам составить представление об управлении профессиональной компетентностью персонала в этих организациях.
Анализ документов показал, что в отчетности за 2005 г. только у 28 ОАО присутствуют какие-либо сведения об образовательной деятельности в организации (иными словами, доля "прозрачной" в этом отношении отчетности - 38,4%). Причем только в Этическом кодексе АФК "Система" (многопрофильный холдинг, ориентированный на рынок услуг и обслуживающий свыше 80 млн. потребителей) сделан акцент на то, что "директора, высшие должностные лица и сотрудники принимают на себя обязательство постоянно заботиться о повышении своего профессионализма, своей компетентности и квалификации".
Из анализа данных вышеназванных 28 ОАО следует, что в 13 из них (46,4% выборки) уставными документами предусмотрена образовательная деятельность (подготовка и переподготовка работников), но не указано подразделение, несущее за это ответственность.
Отчетные документы остальных 15 ОАО (53,6%) содержат данные о следующих организационных формах обучения и развития профессиональной компетентности персонала:
Таким образом, можно говорить о том, что в холдингах, как правило, выделяется специальное подразделение, которое в унифицированном порядке организует обязательное обучение персонала организаций, входящих в состав холдингов. Главным образом, применяются традиционные формы обучения (учебный центр, учебный комбинат и т.п.).
Выявлено, что только у трех ОАО (10,7%) в отчетности приводятся данные о затратах на внутрифирменное обучение, переобучение и повышение квалификации персонала. Сумма средств, затраченных организациями на эти цели в расчете на одного человека в 2005 г., достаточно сильно колебалась - с 780 руб. (учебный центр НПО "Сатурн") и 930 руб. (авиационный учебный центр "Нижегородский авиастроительный завод "Сокол") до 4100 руб. (учебный комбинат ОАО "Челябэнерго").
Только одна из рассмотренных организаций - ОАО "Научно-производственное объединение "Сатурн" - указала в отчетности затраты на обучение, переобучение и повышение квалификации с помощью сторонних организаций: в расчете на одного обученного израсходовано 18780 руб.
Ни одно ОАО не приводит данных о затратах на целевую подготовку молодых специалистов в учебных заведениях всех уровней, о материальном стимулировании молодых кадров, руководителей стажировок и различных видов практики.
Далеко не все руководители организаций признают затраты на обучение персонала необходимыми и планируют их, что предполагает анализ цен на образовательные услуги, выбор учебного заведения, согласование программ и составление бюджета на обучение. Даже расходы на внутриорганизационное обучение нельзя свести к нулю, поскольку специалисты соответствующего подразделения получают заработную плату. Надо учитывать также возможную упущенную выгоду, если работник, пройдя обучение и расширив свою профессиональную компетентность, перейдет в другую организацию.
Материалы обследованных нами ОАО не содержат сведений о результативности проведенных образовательных мероприятий. Между тем существуют методики оценки эффективности и результативности обучения с помощью количественных и качественных показателей. Конечно, использование прямых количественных показателей в данном случае проблематично, ибо нельзя непосредственно соотнести реальную прибыль или рост объемов продаж организации с затратами на обучение персонала. Чаще всего применяются косвенные показатели результативности (в %): выполнение плана по обучению, выполнение производственных нормативов, снижение претензий по качеству продукции/обслуживания и т.п.
Часть образовательных программ предназначена не столько для выработки конкретных профессиональных навыков, сколько для формирования более креативного типа мышления и выработки определенного типа поведения персонала. Соответственно качественными показателями оценки эффективности обучения (в баллах) выступают: удовлетворенность обучающихся учебной программой, степень усвоения учебного материала, удовлетворенность организации изменением поведения прошедших обучение и т.п. Однако, такая информация в большинстве случаев носит конфиденциальный и/или неформализованный характер и может быть получена из бесед с работниками или социологических опросов по этой тематике.
Наиболее часто результативность обучения оценивается показателем удельного веса работников, прошедших обучение и повышение квалификации в общей численности персонала. Например, в ОАО "Челябэнерго" по итогам за 2005 г. он составил: у руководителей - 25,3%, специалистов - 44,7%, квалифицированных рабочих - 30%. В ОАО "Нижегородский авиастроительный завод "Сокол" такого рода эффективность определяется процентом выполнения плана по обучению: при годовом плане 1263 человек прошли переподготовку и повышение квалификации 2128 человек (168,5%).
По итогам проведенного исследования можно предположить, что ключом к решению проблем развития профессиональной компетентности персонала может стать создание центра компетенций с целью обеспечения постоянно работающего механизма накопления, сохранения и использования в организации знаний, опыта и необходимых поведенческих моделей. При этом важно, что центры компетенций создаются не на основе описания компетенции как таковой, а вокруг конкретных работников, у которых заданная компетенция или их набор развит наиболее сильно. Однако пока отсутствует единая трактовка сущности данной организационной формы. В тоже время можно предложить следующий инструментарий центра компетенций: 1) описание критически важных компетенций; 2) создание индивидуальных портфолио ключевых работников, являющихся носителями этих компетенций; 3) ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты работ с участием конкретного работника; 4) реализация исследовательских проектов; 5) освоение образовательных и развивающих программ.
Таким образом, центр компетенций позволит сформировать среду, способствующую развитию творческой активности и профессиональной компетентности, а вовлеченность и взаимодействие персонала в производственную деятельность превратит индивидуальную компетентность в организационную компетенцию, позволяющую в долгосрочной перспективе развивать устойчивые конкурентные преимущества.