Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 7, 2008 г.
Мария ОСОКИНА
Система оплаты труда должна приниматься персоналом. Тема неодинаковости зарплат является достаточно болезненной для сотрудников: она постоянно обсуждается, чему не в состоянии противостоять даже самые строгие правила внутренней дисциплины. Каким образом можно добиться лояльного отношения работников к существующей системе вознаграждения? Открытостью политики в области оплаты труда. Персонал должен четко представлять принципы оценки их труда, быть уверенным в честном к нему отношении со стороны работодателя.
Оплата труда сотрудника в любой должности базируется на понимании ее ценности для компании. Если последняя находится в стадии становления, систему вознаграждений прописать достаточно легко: формирующаяся структура дает возможность ранжировать должности в рамках структуры подчинения, разделения по направлениям деятельности и внутри подразделений. Однако, как правило, работа по ранжированию должностей начинается в компании с уже сложившейся структурой заработных плат.
В последнее время для этой цели часто используется методика консалтинговой компании ”Hay Group”, которая позволяет ранжировать должности внутри организации путем присвоения каждой из них ”веса” (в цифровом выражении); построение тарифной сетки основывается на разделении проранжированных должностей компании на отдельные грейды - группы с разной величиной заработных плат.
Универсальность данной методики состоит в том, что с ее помощью можно измерить ценность каждой должности в любой компании независимо от ее размера, специфики деятельности, экономических условий, в которых она действует. При этом необходимо отметить, что рассматриваемая методика задает лишь общие принципы компенсационной системы.
В упрощенном виде оценка производится следующим образом: суммарный балл должности = знания х уровень принятия решений х ответственность.
Как правило, российские компании не используют данную методику в чистом виде, считая ее слишком сложной. Чаще всего оценка должностей доверяется экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте в качестве оценщиков могут выступать линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников организации. Эксперты присваивают каждой ”позиции” определенное количество баллов по каждому фактору, признанному для компании важным. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный ”вес” той или иной должности.
Количество выбранных компанией факторов, варьирующее в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры, может достигать нескольких десятков; для удобства их объединяют в группы.
Чтобы было проще присваивать баллы, каждому фактору определяют ”уровни сложности” (например, первый - 5 баллов, второй - 10, третий - 15 баллов). Количество уровней зависит от того, с какой точностью должна быть произведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (в некоторых компаниях их количество достигает 20).
При построении системы грейдов акцент порой делается на оценке не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста - в частности, уровня его образования или опыта работы. Так поступают компании, рассматривающие интеллектуальный потенциал сотрудников в качестве своего главного актива. По результатам подобной аттестации специалистов относят к определенным тарифным разрядам.
Итак, после того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов объединяют в группы (грейды) и устанавливают зарплаты, размеры которых отвечают рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом - по нисходящей - остальные, менее необходимые.
При распределении должностей по разрядам некоторые работники оказываются ”на пограничье”, имея шансы попасть как в более высокий (и получать большую зарплату), так и в более низкий грейд. Однако даже у попавших в один грейд сотрудников не будет абсолютно одинаковых окладов. Зарплаты варьируют в рамках установленных для каждого тарифного разряда ”вилок”. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4 и т. д.). Не выходя за пределы ”своего” грейда, сотрудники имеют возможность с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше (когда достигается верхняя планка, остается только добиваться перевода в другой грейд).
Рассмотрим формирование грейдов на примере страховой компании ”Нефтеполис”. Первоначально была проведена оценка должностей с точки зрения квалификационных требований и принятых должностных инструкций; затем выявлены уровни относительной значимости должностей (в числовом выражении).
Оценка должностей проводилась на основании трех универсальных критериев, необходимых для выполнения функций, предусмотренных для каждой из них:
Полученные в результате оценки трех универсальных индикаторов числовые параметры были просуммированы и получен общий балл должности. Далее, должности стратегических руководителей, оперативных руководителей, главных специалистов, специалистов ранжировались по количеству набранных общих баллов. После этого было разработано Положение о порядке проведения оценки деятельности персонала, включающем два этапа.
1. Оценка результатов деятельности работника за год:
2. Постановка работнику целей на планируемый период.
По результатам проведенной оценки деятельности Оценочным комитетом/непосредственным руководителем могут быть даны рекомендации по изменению должностного уровня (грейда), должности работника и его вознаграждения (табл.1, 2). В случае, если изменение должностного уровня (грейда)/должности/вознаграждения инициировано линейным руководителем, необходимо дополнительное согласование с вышестоящим руководителем.