Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 2, 2008 г.
Любовь СЕМЕРКОВА Доктор экономических наук, профессор Людмила ЕСИНА Пензенский государственный университет
Россия, обладающая огромным туристическим и рекреационным потенциалом, имеет практически неограниченные возможности успешного развития бизнеса в этой отрасли индустрии, предоставляющей людям широкий спектр услуг познавательного, социально-культурного и лечебно-оздоровительного характера.
Яркая национальная черта - гостеприимство, создает благоприятный фон и в определенной мере способствует налаживанию качественного обслуживания туристов. Но этого, конечно, мало. Современные системы, применяемые для возможно более полного удовлетворения потребностей туристов, должны учитывать сложный комплекс человеческих отношений, которые включают личный эмоциональный контакт между продавцом и покупателем услуги, отношения внутри потребительской группы, а также между работниками и работодателями, действующими в этой сфере.
Потребители заинтересованы в получении качественной услуги, которая в первую очередь зависит от работы всего персонала сервисной компании. Работники предприятий сервиса и туризма стремятся посредством труда удовлетворить свои материальные и духовные потребности, при этом многое зависит от руководства компании (оптимизация характеристик рабочего места, уровень оплаты труда персонала). Предприятие в лице предпринимателя заинтересовано в максимизации прибыли, размер которой напрямую связан со степенью удовлетворенности клиента и его желанием в будущем повторно пользоваться услугами данной компании. Умение гармонизировать интересы участвующих субъектов между собой, по нашему мнению, - главное условие, позволяющее выдержать усиливающуюся с каждым годом конкуренцию на рынке туристических услуг.
По результатам проведенного нами исследования, приоритетной характеристикой в оценке потребителем качества услуг является доброжелательная и доверительная атмосфера, возникающая в процессе его постоянных контактов с представителями персонала, работающего в данной сфере. Такого рода контакт возможен, если психологическое состояние сервисного работника будет стабильно позитивным, если ему не будут мешать нерешенные проблемы или неудовлетворенные потребности. Поэтому, по нашему мнению, решать вечную маркетинговую проблему повышения удовлетворенности клиента необходимо начинать с выявления и эффективного удовлетворения нужд персонала. Именно таким путем фирма может увеличить свои возможности эффективно развиваться.
Поскольку удовлетворенность внешних клиентов во многом зависит от работы контактного персонала, возникает вопрос оценки эффективности его работы. Обобщающим показателем, как известно, является производительность труда (в сфере материального производства - это количество выпущенной продукции в единицу времени). На наш взгляд, значение данного показателя в сфере услуг незаслуженно преуменьшено. В этой связи предлагаем свой вариант расчета производительности труда контактного персонала для предприятий туризма:
П = К / Т,
где П - производительность труда контактных работников;
К - количество обслуженных клиентов;
Т - период обслуживания.
На производительность труда персонала, работающего в сфере туризма, влияют:
Выбор в качестве числителя формулы показателя ”количество обслуженных клиентов” позволяет учитывать повторные покупки потребителей, удовлетворенных качеством обслуживания и сделавших осознанный выбор в пользу данного контактного работника в будущем. Кроме того, удовлетворенные клиенты распространяют положительную информацию среди своих знакомых, что также увеличивает количество продаж. Чтобы точнее учесть результаты обслуживания через повторные продажи и рекомендации удовлетворенных клиентов, целесообразно использовать более продолжительный временной лаг. При выборе конкретного анализируемого периода должны учитываться вид деятельности предприятия, сезонные особенности и т.п.
Исследования, проведенные авторами в 2007 г. на предприятиях социально-культурной сферы и туризма в Пензе, показали, что чем дольше сохраняются отношения между продавцом и потребителем услуги, тем выше лояльность клиента и производительность труда обслуживающего его работника. В этом аспекте можно говорить о производительности как индикаторе удовлетворенности целевого клиента.
По нашему мнению, расчет производительности труда следует вести дифференцированно по ”старым” и ”новым” клиентам. ”Старый” клиент, делающий повторные заказы, менее ”затратен”: он уже владеет определенной информацией о заведении и порядке обслуживания, лучше разбирается в предлагаемом ассортименте услуг, увеличивает набор и объем заказа, будучи уверенным в качественном его исполнении. ”Новый” клиент требует большего времени на обслуживание: работнику контактной зоны необходимо дополнительное время на выяснение потребностей и вкусов ”новичка”, информирование его об услуге и порядке ее предоставления.
Для повышения качества обслуживания клиентов предлагаем сегментировать потребителей по уровню лояльности и разработать дифференцированные стратегии обслуживания для каждой целевой группы.
Потребители первого уровня (видимой лояльности), удовлетворенные в прошлом уровнем полученных услуг, склонны делать повторные покупки, однако их предпочтения не являются устойчивыми. Для перехода на второй уровень (обусловленной лояльности) необходимы дополнительные усилия, показывающие клиенту перспективу и выгоду работы именно с данным сервисным предприятием. Третий уровень лояльности (испытание временем) предполагает, что отношения между клиентом и компанией выходят на новый этап, характеризующийся доверием, взаимовыручкой, пониманием проблем друг друга, выстраиванием партнерских отношений, приводящих к плодотворному сотрудничеству и взаимной выгоде. При повышении уровня лояльности клиента производительность труда контактного работника увеличивается как за счет увеличения количества контактов, так и за счет сокращения времени на обслуживание клиента.