Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 7, 2007 г.
Марина БЕЛЯЕВА Кандидат экономических наук Самарский государственный аэрокосмический университет им. С.П.Королева
Заключив трудовой договор, работодатель иногда сталкивается с тем, что работник, вместо того чтобы усердно трудиться, уклоняется от порученной ему работы, использует свое рабочее место или служебное положение в личных целях. Эта проблема возникает из-за различий интересов работника и работодателя, а предпосылкой для ее возникновения является асимметрия информации - работодатель просто не может знать всех деталей поведения работника.
Отмечено, что люди, работающие в коллективе, более склонны к отлыниванию, нежели работающие индивидуально, поскольку вследствие сокращения усилий отдельного сотрудника уменьшается не только продукт его труда, но и результат деятельности всей группы. В таком случае ”безбилетный пассажир” (free rider) выигрывает, получая вознаграждение выше заслуженного за счет других, добросовестных членов команды. Выигрыш оппортунистически ведущего себя работника больше, когда он отлынивает один. Если же к нему присоединяются другие ”безбилетники”, то общий итог работы сокращается, и, соответственно, снижается абсолютная величина доли каждого (при гибких системах стимулирования, когда заработная плата зависит от результатов деятельности коллектива). В многочисленной группе оппортунистическое поведение может стать нормой, поскольку никто не желает работать больше других (когда некоторые начинают отлынивать, другие следуют их примеру: остановить эскалацию этого процесса очень не просто).
Если работодатель не в состоянии справиться с отлыниванием, то производительность труда снижается, издержки производства растут, конкурентоспособность фирмы падает. Работники могут столкнуться не только с уменьшением доходов, но и с необходимостью искать новую работу. Поэтому в решении проблемы отлынивания заинтересованы все.
Наиболее очевидным способом борьбы с отлыниванием от работы является контроль за деятельностью работников. Мониторинг осуществляется линейным руководителем непосредственно или при помощи технических средств (видеокамер и пр.). С развитием информационных технологий у многих работников появилась возможность производить впечатление занятых делом, в то время как они увлечены компьютерными играми или ”бороздят просторы” Всемирной паутины. Однако технологии пришли на помощь и контролерам: у них появилась возможность не только блокировать доступ к определенным страницам сети Интернет, но и проверять содержание экранов компьютеров подчиненных в любой момент, а также иметь доступ к их электронной почте.
В связи с этим возникает вопрос, должны ли руководители пользоваться подобными технологиями? Ответ на него не прост. С одной стороны, чтение писем подчиненных означает вторжение в их частную жизнь, что не может не вызывать недовольства в коллективе. С другой - компьютеры принадлежат фирме и не должны использоваться в рабочее время для решения личных проблем. К тому же каждый из работников в принципе заинтересован в высоких результатах деятельности фирмы и обеспечении долгосрочных гарантий занятости, которые вряд ли могут быть достигнуты в ситуации, когда немалая часть фонда совокупного рабочего времени тратится впустую.
Когда же следует прибегать к непосредственному контролю деятельности подчиненных? Очевидно, что нецелесообразно устанавливать системы видеонаблюдения там, где каждый человек на виду, где система оплаты труда предусматривает наказание отлынивающих от работы. Не стоит отслеживать каждое движение тех, кто занят творческой работой, поскольку идеи часто приходят в спокойной расслабленной атмосфере, а не тогда, когда работник прикован к рабочему столу. Контроль требуется при использовании дорогостоящего оборудования, когда необходимо жестко соблюдать технологию производства и обеспечивать стандарты качества продукции, а также в ситуациях, когда сложно измерить результаты работы отдельных работников с повременной, а не сдельной формой оплаты труда.
В условиях крупного коллективного производства реальные собственники, не имеющие возможности контролировать поведение всех работников, делегируют это право наемным управляющим. Но возникает новая проблема - кто будет контролировать контролера? Ведь он также может отлынивать и даже вступать в сговор с контролируемыми им работниками. Решение проблемы заключается в установлении связи его вознаграждения с результатами труда ”подведомственного” ему коллектива.
Эффективность непосредственного контроля за деятельностью работников зачастую весьма ограниченна. Во-первых, не все виды работ можно проконтролировать. Некоторые из них выполняются за пределами фирмы (рекламные, страховые агенты и пр.). А удваивать штат для того, чтобы приставить контролера к каждому сотруднику, бессмысленно.
Во-вторых, чаще всего контролеры, будучи наемными работниками, не являются претендентами на остаточный доход, что, конечно же, снижает их заинтересованность в эффективной работе. В этих случаях необходимо либо контролировать самих контролеров, либо продумывать рациональные схемы их стимулирования.
В-третьих, контроль за поведением работников требует затрат (оплата услуг контролеров, покупка дорогостоящих технических средств, ведение документации и пр). Поскольку контроль над всей деятельностью агента сопряжен с чрезмерно высокими издержками, как правило, измеряются один или несколько параметров. Это зачастую побуждает работников концентрировать внимание на измеряемых параметрах, игнорируя другие аспекты своей деятельности.
В-четвертых, контроль за поведением работников не способствует созданию атмосферы доверия в коллективе. Недоверие, проявляемое руководителями, ведет к оппортунистическому поведению работников. Так, Д.Паккард, рассказывая о своей работе в General Electric в 30-е годы, пишет: ”В GE особенно старательно стерегли ящики с инструментами и запчастями, чтобы работники ничего не стащили. А те, столкнувшись со столь явным недоверием, при первой же возможности стали их воровать. В конце концов инструменты валялись по всему городу...”
В силу указанных причин мониторинг деятельности работников не может полностью решить проблему отлынивания и обязательно должен быть подкреплен адекватной системой стимулирования.
Не следует считать, что основная цель управленцев - пресечь оппортунистическое поведение работников, а задача наемных работников - всеми возможными способами ”увильнуть” от работы. Конечно, работник стремится сэкономить трудовые усилия, но еще больше он заинтересован в достойной оплате своего добросовестного труда.
Выбирая систему стимулирования, важно иметь в виду, что при повременной форме оплаты труда риск отлынивания работников значительно выше: их зарплата не поставлена в зависимость от конечных результатов деятельности. Поэтому для повышения заинтересованности в высокоэффективном труде работников-повременщиков, в том числе и лиц, ”сидящих на окладе”, следует применять различные поощрительные схемы (премирование за достижение высоких результатов деятельности, установление надбавок к окладу и т.д.).
Более выраженным стимулирующим эффектом обладает сдельная форма оплаты труда. Работник не будет отлынивать, если это уменьшает его заработок. Но погоня за количеством при оплате в зависимости от объема произведенной или реализованной продукции может привести к снижению качественных показателей работы. К тому же индивидуальная сдельщина поощряет индивидуальные достижения, что неэффективно в случае коллективного труда.
Переходя к коллективной форме организации и оплаты труда, работодатель рассчитывает, что работники, заинтересованные в росте группового заработка, возьмут на себя часть функций организаторов трудовой деятельности - в том числе и функцию контроля за членами коллектива. В зрелом сплоченном коллективе, когда работники согласны с предлагаемыми руководством условиями и считают оплату труда справедливой, эта цель действительно достигается. Но внедрение коллективных форм оплаты без необходимой подготовки и учета конкретных условий может не только не решить проблему отлынивания, но и привести к конфликтам и даже ухудшению показателей совместной работы. Эффективность внедрения коллективных форм оплаты труда зависит от того, насколько успешно группа может справиться с проблемой ”безбилетника” и ”уравниловкой” в оплате труда.
В борьбе с отлыниванием можно делать ставку не только на ”пряник”, то есть позитивные стимулы, но и на ”кнут”. Речь идет не о жесткой системе штрафов и наказаний, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, которую неправомерно применяют некоторые работодатели (например, за опоздание на работу на несколько минут дневную зарплату сотрудника сокращают на 5-30%). В качестве негативного стимула можно рассматривать вполне законное лишение работника премии за достижение высоких конечных результатов, надбавки, снижение коэффициента трудового участия и т.д. Причем высокая вероятность обнаружения отлынивания и применения соответствующей штрафной санкции может радикально изменить отношение к труду в коллективе.
Рассмотрим на примере логику принятия работником решения относительно своих усилий (отлынивать или не отлынивать), используя аппарат теории игр. Предположим, что поведение коллег Иванова не зависит от его выбора. Он же принимает решение, исходя из платежной матрицы, отражающей его полезность при различных сочетаниях его стратегии и выбора членов его группы (табл.1). Эта полезность, указанная в таблице, складывается из двух компонентов - материального вознаграждения и ценности времени досуга (при отлынивании).
Очевидно, что наименьшее материальное вознаграждение Иванов получит в ситуации, когда все отлынивают, поскольку результаты работы данного подразделения будут минимальными. Поскольку полезность Иванова включает в себя и ценность экономии трудовых усилий (в данном примере 20 единиц), при любом поведении его коллег доминирующей стратегией Иванова будет отлынивание от работы. Недобросовестное поведение приносит ему большую полезность. Если предположить, что все остальные работники руководствуются такой же логикой, то окажется, что каждый из них получит лишь по 50 единиц полезности из возможных 100. Никто из работников не захочет прилагать максимум усилий, если все остальные работают ”с прохладцей”, но каждый заинтересован в том, чтобы никто не отлынивал (ситуация, когда Иванов получает 120 единиц).
Поскольку все работники страдают от низкой производительности работы коллектива, они заинтересованы в осуществлении контроля над деятельностью каждого, если это приведет к росту их доходов. Решением проблемы является применение негативных стимулов при выявлении контролером факта отлынивания в целях изменения платежной матрицы каждого из членов группы. Если потери работника в результате обнаружения оппортунистического поведения окажутся выше 20 единиц (например, 30), платежная матрица Иванова существенно изменится (табл.2).
При новой системе стимулов доминирующей стратегией работника является добросовестная работа, так как при любом поведении остальных членов группы Иванову выгодней не отлынивать. Подобная логика выбора других работников приведет к тому, что все они составят эффективную команду, позволяющую каждому из них увеличить свой доход (от 50 единиц до 100). Таким образом, контроль за деятельностью работников в сочетании с эффективной системой стимулов может оказаться выгодным для всех сторон контракта, позволяя устранить негативные последствия ”эффекта безбилетника”, который возникает в том случае, когда негативные последствия от отлынивания одного работника распределяются между всеми. Работники будут заинтересованы в осуществлении строгого контроля за ними в том случае, если прирост их дохода в результате повышения производительности труда во всем коллективе будет выше, чем их личные потери от сокращения досуга во время работы.
Проблема отлынивания не решается исключительно контролем за поведением работников и продуманной, сочетающей поощрение и наказание, системой стимулирования. Нельзя упускать из вида и эмоциональную составляющую. Ведь сотрудник, ощущающий отчужденность и осознающий противоположность своих интересов целям работодателя, все равно найдет ”лазейку” для отлынивания. Важно создать в коллективе атмосферу общей причастности к фирме, когда работники отождествляют свой личный успех с успехом предприятия, ощущают себя членами единой команды. Тогда они не станут отлынивать и нарушать неформальные нормы групповой этики, перекладывая свою работу на коллег.
Неслучайно взаимоотношения между людьми, которые помогают организации работать эффективнее, называют социальным капиталом. Сам термин говорит о том, что инвестиции в него дают высокую отдачу и многократно окупаются через рост производительности труда и сокращение отлынивания. Работа идет лучше, если отношения в коллективе строятся не на контроле и санкциях, а на доверии и взаимопонимании.
Становление этих отношений во многом зависит от позиции руководства. Вводя ясные и понятные каждому сотруднику ”правила игры”, руководитель должен строго им следовать. Атмосфера в коллективе будет здоровой, если действия администрации прозрачны; ведь любое нарушение правил ”в виде исключения” подрывает доверие к руководству. Доверие не может возникнуть вдруг, по приказу или на основе лишь денежных инъекций. Это результат длительного эволюционного процесса, взаимодействия, требующего усилий и добросовестного поведения всех сторон. Такие моральные нормы, как честность, верность слову, взаимное доверие, характерны для цивилизованных трудовых отношений, к которым следует стремиться каждой компании.
Сокращение отлынивания и других форм недобросовестного поведения персонала является существенным фактором роста эффективности производства. Ни один из предложенных методов борьбы с отлыниванием - ни контроль за работниками, ни материальные стимулы, ни создание атмосферы доверия и преданности фирме - не способен сам по себе раз и навсегда решить эту проблему. Грамотный руководитель имеет в арсенале и активно использует все эти средства, корректируя свою политику в зависимости от приоритетов компании и конкретных обстоятельств.