Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 5, 2007 г.
Николай ГОЛУБЕВ Кандидат технических наук Директор по продажам Energy Consulting / Integration
Управленческая компетентность - непременное качество любого, в том числе банковского руководителя. Исследование, проведенное в ЗАО “Газэнергопромбанк”, было посвящено выявлению управленческого потенциала руководителей подразделений, включая самооценку своей управленческой компетентности. Анкеты, предложенные 53 руководителям подразделений банка, включали 24 вопроса.
Ответы на вопрос “Считаете ли вы себя состоявшимся руководителем?” показали, что доля респондентов, которые в этом не уверены либо даже уверены в обратном, достаточно велика - 43,4% (табл.1)*.
Ни один из руководителей не оценил свои условия труда как очень хорошие. Положительным фактом можно считать то, что 75,5% респондентов назвали их нормальными. В то же время лишь четверть опрошенных высказала конкретные предложения по улучшению условий труда (изменить режим труда и отдыха, штатное расписание, усовершенствовать рабочие места), что следует признать довольно низким показателем.
На вопрос о содержательной стороне работы почти половина респондентов (47,8%) указала на свою перегруженность рутинной работой, которую зачастую они вынуждены выполнять в силу ограниченности штатов (табл.2).
Нехватка персонала, слабость компьютерной базы, на которые ссылались руководители, свидетельствуют об ошибках в планировании и организации труда работников.
Что касается трудностей в планировании работы подразделений, то более 11,3% респондентов основной среди них считают зависимость результатов деятельности от внешних для банка факторов (табл.3). Результаты исследования показали, что большая часть руководителей (69,2%) заинтересована в повышении своей квалификации как управленца, умеющего точно и эффективно планировать (табл.3).
Распределение заданий между подчиненными подавляющее большинство респондентов (76,9%) проводит уверенно. Для четверти руководителей эти функции достаточно сложны(табл.4).
Советуются с подчиненными о планах работы регулярно 35,8% респондентов. Не привлекают их к процессу планирования работ никогда либо делают это очень редко 32,1% руководителей, еще около трети советуются о планах лишь иногда. В то же время только 13,2% руководителей абсолютно убеждены в том, что нагрузка подчиненных спланирована хорошо, а 47,2% считают, что планирование часто бывает удачным. Следовательно, оставшиеся 39,6% руководителей признают планирование нагрузки неэффективным, а 75,5% опрошенных твердо требуют выполнения планов любой ценой. И в этом одна из причин неудовлетворенности части служащих своим трудом.
Лишь 5,8% респондентов при проведении контроля учитывают личностные качества сотрудников, а 13,2% настроены на чрезмерный контроль (табл.5).
Три четверти респондентов постоянно следят за тем, как работают подчиненные, не доверяя им в полной мере. Велика доля управленцев (71,7%), которые стараются тщательно контролировать их действия, чтобы быть уверенными в том, что работа будет выполнена. Ежедневно проверяют, соответствует ли работа подчиненных плану 83% респондентов (следует признать, что частично такой контроль вызван спецификой самой деятельности). Достаточно популярна даже такая форма контроля текущего состояния дел, как производственные собрания; их постоянно устраивают 86,8% руководителей. Очевидно, они смиряются с неизбежными при этом потерями рабочего времени, надеясь на формирование единого мнения в коллективе.
Часть вопросов анкеты касалась мотивации персонала. Тревожным симптомом следует считать то, что всего 47,2% руководителей достаточно часто используют поощрение как средство мотивации подчиненных (табл.6). Хотя, очевидно, что этот вопрос, как правило, решается на более высоком управленческом уровне.
Среди поощрений преобладает устная благодарность (79,2%). Между тем 15% респондентов не применяют вообще никаких мер поощрения, что явно свидетельствует о недостаточном уровне их компетентности. Сопоставление этих данных с ответами на вопрос о мерах наказания, применяемых к подчиненным, говорит о том, что премировать готовы в 2 раза меньше руководителей - 22,6%, нежели депремировать - 45,3% (табл.7). Таким образом, налицо негативный симптом - при оценке эффективности труда подчиненных в инструментарии руководителей наказания по сравнению с поощрениями преобладают.
Отвечая на вопрос о значимости материального и морального поощрения, 94,3% респондентов указали на важность морального стимулирования, что, возможно, свидетельствует о нехватке позитивной оценки их работы со стороны вышестоящего руководства.
Большая часть респондентов (64,2%) отметила наличие положительной мотивации труда в своем подразделении. Сравнительно невелика доля тех, кто мотивацию оценивает как отрицательную (11,3%). Однако с учетом лиц, затруднившихся с ответом (24,5%), закономерен вывод о наличии недостатков в формировании мотивационного климата более чем в трети подразделений.
Одним из методов стимулирования является оценка персонала, однако она не используется в должной мере. Необходимо помнить, что результаты периодической оценки и аттестации несут в себе элемент мотивации и являются предпосылкой изменения поведения работника.
Подтвердилось предположение, что удовлетворенность трудом не означает полной самоотдачи в труде. Так, часть респондентов, удовлетворенных трудом, явно понимают (и указывают это в анкетах), что их трудовая активность составляет не более 80-90% от максимального уровня. Около 10% участников опроса, констатировавших высокий уровень удовлетворенности трудом, оценили уровень своей трудовой активности как крайне низкий (ниже 50%). Данный факт отчасти указывает на деформацию трудового сознания работников, их иждивенческие настроения. Среди лиц, отметивших некоторую удовлетворенность трудом, 5% считают свою отдачу в труде 100%-ной, то есть налицо достаточно критичное отношение респондентов к результатам собственной трудовой активности.
На вопрос “Изучаете ли вы литературу по управлению персоналом?” ответили утвердительно 88,7% участников опроса. Но 79,2% из них при этом затруднились назвать, что именно читали. Значит, большинство респондентов в должной мере не интересуется теоретическими аспектами проблем управления персоналом, что, конечно же, недопустимо. Одно из объяснений такой ситуации - отсутствие перспектив профессионального роста. Неудовлетворенность своей карьерой у 26 респондентов (49,1%) говорит о наличии желания и отчасти возможности карьерного роста.
Вместе с тем респонденты готовы восполнить свои знания по проблемам управления персоналом. Большинство из них ответили совершенно определенно, в каких знаниях они испытывают потребность или ощутят ее в ближайшем будущем (управление конфликтом, управление временем, законодательство о труде, психология личности). На этом фоне вызывает недоумение позиция четырех респондентов, полагающих, что у них “нет потребности в знаниях по управлению персоналом”.
Социальный блок вопросов был посвящен роли руководителя в формировании коллектива. Отвечая на вопрос о стиле управления, используемом в работе, 45,3% респондентов назвали демократический, 17,0% - авторитарный. Многие руководители, видимо, не задумываются о стиле своего руководства: 28,3% затруднились с ответом на данный вопрос.
Отношения руководителя и работника (с точки зрения вышестоящей стороны) гармонизированы в меньшей части подразделений (33,9%). В большей же части - ситуация противоположная, что в принципе вполне естественно, ведь сформировать команду единомышленников весьма непросто. В то же время 88,7% респондентов утверждают, что знают личностные особенности своих подчиненных достаточно хорошо.
Показательны ответы на вопрос “От кого в большей степени зависит социально-психологический климат в подразделении?” Более половины участников опроса (50,9%) не снимают с себя ответственности, считая свое влияние на атмосферу в коллективе определяющим. Однако значительная часть руководителей (30,2%) либо возлагает ответственность на других, либо вообще не озабочивается этим (18,9%). Проблема социально-психологического климата в коллективе ими не продумана. Свидетельство тому - ответы на вопрос о трех наиболее важных качествах руководителя.
Среди деловых характеристик респонденты выделяют компетентность и профессионализм. При этом большое значение они придают проявлению чисто личностных свойств (59,7%).
Результаты тестирования руководителей по поводу их коммуникативных и организаторских способностей были сопоставлены с их стилем руководства (табл.8). Предположение о том, что жесткий стиль предпочитают недостаточно компетентные управленцы, подтверждается: лишь каждый десятый руководитель, практикующий жесткий стиль, имеет высокоразвитые способности. У 10% руководителей, относящихся к этой когорте, способности, к сожалению, низкие.