Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 2, 2007 г.
Марат БАЙГЕРЕЕВ Начальник отдела развития социального партнерства Департамента трудовых отношений и государственной гражданской службы Минздравсоцразвития России
Статья написана по итогам стажировки по совместной программе Европейской комиссии и Администрации Президента РФ «Административная реформа II» - «Стратегическое планирование в организации (государственном органе)» в Бизнес-школе университета Дюрам (Великобритания) и Маастрихтской школе менеджмента (Нидерланды).Авторский стиль сохранен полностью. - Прим. редакцииПо ряду дискуссионных моментов автор выражает свою личную гражданскую позицию и просит не делать политических выводов.
Если хорошо подумать, то эти две национальные беды суть одна - отсутствие стратегии. Недаром классики мучались извечным вопросом1 в попытке сформулировать “национальную идею”. И амбициозная идея “третьего Рима”, например, вполне вписывалась в логику стратегического менеджмента, если рассматривать ее через призму взаимодействия или противостояния крупных организационных систем. На первый взгляд очевидный и известный всем ответ на вопрос “куда ведут дороги?” становится не столь очевидным, если задаться вопросом целеполагания. Как управлять крупными организациями, если каждый элемент системы преследует собственную цель? Признак ума - это способность достигать собственную цель опосредованно, то есть в неочевидных ситуациях. Согласитесь, когда ваша цель на расстоянии “вытянутой руки” достижение ее не требует интеллектуальных усилий. А если ваша цель за горизонтом и путь к ней неочевиден? Искусство целеполагания - это умение прокладывать правильный маршрут из точки “а” (ваше исходное состояние) в точку “б” (ваша цель). В чем правильность? В системе координат. В правильной системе координат организация не блуждает, а движется в требуемом направлении. Весь вопрос в том, куда ведут “пути-дороги”?
На самом деле, “все дороги ведут” не в Рим, а наоборот незримо из Рима, поскольку строились для того, чтобы управляющий сигнал (команды, поручения, указы, законы и т.д.) быстро и без помех достигал цели и только потом также без помех возвращался в метрополию, то есть к своему хозяину в виде обратной связи. (Для чего триумфальные арки строили? Подумайте об этом на досуге.)
Управляемая организация - это система правильных коммуникаций, в которой управляющий сигнал достигает цели целым и невредимым, то есть не искажается “кем-то” и не теряется по пути. Для того чтобы организация двигалась (развивалась) в нужном направлении, необходима хорошая (то есть правильная) система коммуникаций. Сбой в коммуникациях - сбой в управлении, итог которого - потеря самостоятельности (свободы) организации, так как управляемость - это прохождение управляющего сигнала из точки “а” в точку “б” без искажений, без помех. Обе точки относительны. Относительно кого? В первую очередь относительно того, кто их задает, то есть того, кто управляет. Координаты задаются центром власти (тем, кто управляет), “точки назначения” (цели), которые задаются этим центром, составляют матрицу управления. По качеству дорог (коммуникаций, путей сообщения, способов передачи информации) можно судить о качестве организации, об управляемости системы, о ее силе. (Недаром Рим снискал такую славу и уважение.)
Самостоятельность и, соответственно, свобода - это в первую очередь ваше целеполагание. Для того, чтобы достичь цели ее необходимо, как ни странно, сначала ясно сформулировать, а потом, по пути к ней, не потерять ее из виду, чтобы не получилось “как всегда”. Природа стратегического менеджмента, как и природа вообще, не терпит пустоты: если не управляете вы, то управляет кто-то другой. Успех - это достижение цели. Триумфальные арки, колонны победы, мемориалы славы и т.д. - не просто культурные символы, а те самые “точки”, задающие координаты управления этим миром. Чтобы понимать мир, в котором вы живете или работаете (у взрослого человека это почти одно и то же), надо знать, как он управляется. Тогда, стремясь выйти за горизонт, вы сможете ставить правильные, то есть достижимые цели. А соответственно труд ваш не будет напрасен, то есть принесет добрые плоды. И если труд в организации устроен правильно, то ее члены довольны, тогда “дураки” не будут искажать управляющий сигнал, а правильно проложенные “дороги” обязательно доведут его до цели. Это в целом значит, что организация успешна и стратегический менеджмент состоялся.
План, любой, какой бы он ни был, является основой системы координат, то есть расписанием ваших “точек”2 пространства и времени.
Стратегическое планирование направлено на долгосрочную перспективу. Чем дальше перспектива, тем больше неизвестных переменных и связанных с ними рисков, соответственно система координат должна быть эластичнее, то есть достаточно жесткой вначале (пространственно-временных “точек” больше - это текущая деятельность организации) и достаточно гибкой в конце (по мере удаления от текущего состояния пространственно-временных “точек” меньше - это задачи и цели), чтобы оставлять достаточно места для целенаправленного творчества (креатив - это как раз то эластичное “вещество”, которое заполняет каркас стратегической матрицы, он состоит из инициативы работника, гражданина). Конус “матрицы” стратегического планирования должен завершаться главной, конечной целью организации, задающей ее стратегическое направление, - миссией.
Креативность стратегического планирования заключается в умении заполнять “свободное”, то есть неизвестное, рисковое пространство между дальними точками направления (стратегическими целями) и ближними (моментами текущей деятельности). Заданием этих “точек” координат происходит квантирование вашего стратегического пространства и времени. По этим квантам (конкретным мероприятиям текущей и планируемой деятельности) вы сможете правильно организовать свой труд, руководитель - оценить работу подразделения или организации в целом, а все вместе - определить в правильном ли вы направлении развиваетесь. Так происходит корпоративное строительство организации. В серьезных организациях, построенных на принципах стратегического менеджмента, планы мероприятий так и называются “матрицы активности” (Matrix of Activities3) или “логические матрицы” (Logical Framework Matrix4). Из таких организаций (независимо от их размера!) складываются корпорации, а из корпораций - страны.
Стратегия в самом широком понимании - это направленность организации на долгосрочную перспективу, связанная с изменениями среды (changing environment) и ожиданиями заинтересованных групп влияния (stakeholders).
Голландские и английские источники5 подчеркивают крайнюю неоднозначность понятий и определения “стратегии” и весьма широкий разброс мнений на это счет. Они также предостерегают от однозначного и упрощенного подхода в определении понятия “стратегия”, приводя знаменитый афоризм американского психолога А.Маслоу (Abraham Maslow): “Если единственным инструмент, которым вы располагаете - молоток, то вы будете обращаться с вещами, как с гвоздем”6. Эксперты в области стратегического управления рекомендуют использовать различные инструменты соответственно целям и проблемам, которые необходимо решать. Особо подчеркивается креативность процесса выработки стратегии.
При определении стратегии следует различать политику, программы и проекты. Политика - это активность, направленная на достижение общей, конечной цели (common general objective or goal)7; это глубокое воздействие на предметную область, интервенция (вмешательство), направленная на изменение среды, на достижение желаемого эффекта и предотвращение нежелаемого. В отличие от программ и проектов, политика не детализируется расписанием времени или бюджета.
Программа - это комплекс конкретных мероприятий, направленных на достижение специфических операциональных целей и задач (operational objectives). Программы фиксируются в интервалах времени и бюджета. Проект - это разовая и неделимая на составные части интервенция (non-divisible intervention) с фиксированным расписанием и собственным бюджетом.
Политика реализуется через программы, состоящие из конкретных проектов, успехом которых руководят проектные менеджеры.
Цикл подготовки и исполнения стратегии построен по так называемому алгоритму ROAMEF. Это аббревиатура из шести составляющих:
Рассмотрим все по-порядку.
1. Обоснование (“Rationale”). Вполне логично требовать, чтобы любая инициатива была обоснована. Это более чем уместно, когда источник власти и политический орган, эту власть (то есть собственно политику) осуществляющий, - не одно и то же.
Для обоснования стратегического замысла министерство или правительственное агентство, ответственное за реализацию политики, должно показать: насколько проект соответствует установленным для него целям и задачам; как проект дополняет другие интервенции этого министерства или агентства; как проект взаимодействует с интервенциями других министерств или правительственных агентств.
Такие требования, например, предъявляет правительство Великобритании к своим департаментам и агентствам8.
2. Цели (“Objectives”) непосредственно связаны с обоснованием стратегии. В зависимости от степени их “стратегичности”, как правило, дифференцируются на: Ultimate objectives (конечные), Intermediate (промежуточные) и Immediate (непосредственные или немедленные).
Требования к постановке целей основаны на принципе SMART – это аббревиатура из пяти составляющих, устанавливающих, что цели должны быть (подчеркнуты дополнительные требования, предъявляемые системой Стратегического менеджмента (Strategic Performance Management), о которой речь пойдет в следующем разделе):
Четкость целей и их иерархия должны быть продуктами тщательного анализа подготовительного этапа проекта (в этом условность и взаимосвязанность приведенной этапности), то есть на следующей стадии цели конкретизируются и оттачиваются. Оценочный анализ должен начинаться с ясного понимания того, что проект (политика, программа) намерен достичь.
3. Предварительный анализ (“Appraisal”). Особенно важным моментом при стратегическом планировании является оценка опций (Option Appraisal). Изначально необходимо представить и проанализировать широкий спектр вариантов достижения целей: от минимальных, требующих минимум действий и усилий, до наиболее масштабных, требующих глубоких интервенций (вмешательства в предметную область) от правительства. По каждой опции следует оценить выгоды и затраты (дисконтировав будущие выгоды на сегодняшний день), выявить вероятные риски и взвесить степень их влияния на результаты, определить ключевые показатели. Все это должно содержаться в оценочном докладе (Appraisal Report), в котором также должны быть рекомендации в отношении выбора наиболее подходящей опции (опций) для выработки оптимального решения по реализации стратегии.
Именно на этом этапе происходит бюджетирование, принимаются решения о выделении ресурсов и заключении контрактов, то есть данный анализ является одновременно и финансовой оценкой проекта в терминах национальных (для организации - корпоративных) интересов. Оценочный доклад зачастую комбинируется с деталями проектного финансирования и проектного менеджмента с тем, чтобы сформировать бизнес-план. Таким образом “анализ ex-ante” лежит в основе политики, программ, проектов, являясь мощным инструментом принятия взвешенных решений.
Необходимо также помнить, что любые проекты содержат риски, которые в свою очередь несут дополнительные издержки. Анализ рисков ставит задачу исключения эффекта оптимизма в отношении будущих затрат и выгод. Оценка опций, предусматривающих привлечение частного капитала (в рамках частно-государственного партнерства), основывается на тщательном анализе распределения рисков по принципу предпочтительного финансирования тех проектов, где достигнуто наилучшее управление рисками. При этом с целью минимизировать риски рекомендуется использовать инструменты их передачи третьим лицам (подрядчикам и страховщикам).
Анализ рисков осуществляется с помощью специального инструмента Risk Registers - это стандартизированный метод оценки рисков и степени их влияния на реализацию проектов. Все риски классифицируются по их источникам, степени вероятности, возможным эффектам, превентивным мерам, другим параметрам и заносятся в специальную матрицу рисков для нужд управления.
4. Мониторинг (“Monitoring”) представляет собой этап, сопровождающий собственно реализацию проекта, программы или политики, и заключается в систематическом сборе финансовой и управленческой информации в ходе их реализации. Мониторинг - это система количественных измерений целевых показателей, получаемых в заданных временных интервалах и авторизованных организацией (органом власти). Одна из основных задач мониторинга - раннее оповещение о возможных проблемах на пути к цели. Мониторинг предваряет оценку, предоставляя данные для анализа.
5. Оценка (“Evaluation”) - самый ответственный и самый сложный с точки зрения стратегического менеджмента этап. Оценка проводится как во время реализации проекта (программы, политики) так и по завершении. Этот этап представляет собой анализ достижения целей (нет ли отклонений), ресурсного вклада (input), достигнутых результатов (output) и их влияния на среду (outcomes) в ходе реализации политической инициативы.
Этот этап требует гораздо большую вовлеченность высшего руководства и значительные менеджерские усилия, нежели, например, стадия подготовки проектов (“Appraisal”), поскольку существует соблазн приукрасить результаты своей деятельности. В отличие от этапа предварительной проектной подготовки, который содержит внутренние “триггеры” и стимулы в виде необходимости менеджеров конкурировать за одобрение их предложений, этап “Оценки” требует постоянного внимания со стороны самого высокого уровня управления и, как правило, осуществляется независимым органом.
Оценочный этап, являясь анализом ex-post, формирует опыт проектного менеджмента, предоставляя уроки, необходимые для успеха реализации проектов (программ, политики) в будущем. Оценочные доклады и исследования (Evaluation reports and researches) должны служить объективной основой для последующих политических решений.
6. Обратная связь (“Feedback”) является существенным элементом культуры стратегического управления и предполагает широкое распространение результатов проекта (политики, программы) среди организации в целом и основных заинтересованных групп влияния. Для отдельных проектов эта стадия может быть пропущена или усечена по причинам конфиденциальности, но в целом для стратегии она совершенно необходима.
Согласитесь, триумфальное шествие римских легионеров, возвращающихся из очередного успешного похода, было вполне уместным и логичным итогом завершения кампании. Отметка успешности (особая “точка” координат) исполнения (performance) сценария является показателем мастерства менеджмента и свидетельством того, что стратегическое управление - в огромной степени искусство. Это в определенной (явной и неявной) мере - шоу, то есть демонстрация корпоративного или национального, в зависимости от масштаба организации, торжества успеха. Стратегия должна быть осязаемой, сила стратегического замысла - в его воплощении и очевидности результатов. Стратегический менеджмент состоялся, если результативность усилий продемонстрирована воочию.
Мало составить хороший стратегический план, попробуйте его воплотить. Какой бы ни был сценарий, он обречен, если исполнение бездарно. И дело далеко не всегда в плохих актерах. Плохая игра - плохая режиссура. “Андерперфоманс” (Underperformance), то есть недостаток исполнительской результативности - беда многих организаций в наши дни. Актуальность стратегического менеджмента стала особенно ощутима на рубеже веков, когда в ответ на вызовы глобализации именно пресловутый “человеческий фактор” стал причиной катастрофических неудач одних организаций и феноменального успеха других.
Типичные ошибки стратегического управления можно наблюдать во многих организациях практически каждый день. Слабая мотивированность сотрудников, неудовлетворенность работой, хронические стрессы, авралы и повседневные “овертаймы” приводят к имитации исполнительской дисциплины в виде “бурной активности”, выраженной в производстве множества бумаг и “вечных” совещаниях. В итоге такой работы получаются лишь фрагменты в целом бессмысленной деловой активности (набор огромного количества бессистемных, малополезных с точки зрения результативности действий: всевозможных совещаний, докладов, отчетов, мероприятий и т.п.) на фоне всеобщей неудовлетворенностью результатами действия.
Что делать, когда прежняя, традиционная система управления “кнутом и пряником” не работает? Можно бесконечно наказывать сотрудников за “низкую исполнительскую дисциплину”, но система не даст результатов, если ее матрица содержит фатальные ошибки стратегического управления. Организации с жесткой пирамидальной структурой (и соответствующей культурой) управления не успевают адаптироваться в быстроменяющейся, динамичной среде. Традиционные стимулы не срабатывают, если прежние ценности теряют смысл. Индустриальные “динозавры” проигрывают технологичным организациям в среде, где главным ресурсом является информация (“ноу-хау”, нематериальные активы, человеческий капитал, социальные коммуникации, знания).
Исследования свидетельствуют, что многие компании имеют хороший стратегический план, но более половины из них не в состоянии “членораздельно артикулировать” (articulate) и распространить (communicate) его эффективно для организации9. Вы можете нарисовать красивую стратегию, поставить самые дерзкие по замыслу стратегические цели, но они так и останутся мертвыми, то есть застынут на бумаге, если координаты управляющих «точек» не будут заполнены уже упомянутым ранее “живым веществом” - человеческим фактором. В лучшем случае вы будете обречены суетливо бегать от одной заданной вами (или вашим начальником) “точки” к другой, демонстрируя “театр одного актера” (one man show), в худшем - гонять людей от одной “победной” вершины к другой, раздражая их бесплодностью труда, в котором они не видят смысла.
Миссия невыполнима, если стратегические цели заданы без должной коммуникации (“плохие дороги”) и без должного внимания к корректности исполнения (“недостаток компетенции”). Эти оба хорошо знакомые из литературной классики национальных синдрома в наши дни оборачиваются глобальными вызовами конкурентоспособности. В эпоху конвергенции крупных организационных систем сбой трафика в одной из промежуточных точек коммуникаций немедленно оборачивается угрозой, например, энергетической безопасности в одном конце и риском потери репутации - в другом.
Стратегическое управление результативностью - это процесс, в котором управление организацией осуществляется через систематическое определение ее миссии, стратегии и целей, измеримых посредством критических факторов успеха (critical success factors) и ключевых индикаторов результативности (key performance indicators) для принятия своевременных корректирующих действий с тем, чтобы держать организацию в нужном направлении (to keep the organization on track)10.
Искусство Performance Management в том, чтобы довести организацию до намеченной цели, то есть не потерять заданный ориентир из виду при выполнении рутинных ежедневных операций. Тогда благие цели не вымостят дорогу в нежелательное место, а желания “хотели как лучше” не приведут к роковому воспроизводству печальных результатов. И самое главное - “дураки” не помешают исполнению вашего замысла, поскольку “умный” менеджмент всегда локализует недостаток компетенции (или чье-то нежелание нести перспективу ответственности) опосредованием стратегической, генеральной цели адекватными ей промежуточными и непосредственными задачами развития стратегии.