Кадры, персонал

Юлия РЕЗВИНА
Военный университет Министерства обороны РФ

---

В дореформенный период отношения по поводу труда между работодателем, в роли которого выступало государство, и работником базировались на принципе всеобщей занятости, что обеспечивалось механизмом принудительного распределения рабочей силы по территории страны, установлением жестких порядков, связанных с выбором занятия и места работы. Взамен человек получал гарантированное рабочее место, стабильную зарплату, социальные льготы.

Социально-экономические преобразования, начавшиеся в России полтора десятилетия назад, радикально изменили характер взаимодействия главных субъектов рынка труда: во-первых, государство перестало выполнять функцию основного работодателя; во-вторых, ограничения, регулирующие занятость населения (институты прописки, распределения выпускников вузов и т.д.), были сняты. Наемный работник получил возможность самостоятельно распоряжаться своим правом на труд, выбирать сферу трудовой деятельности. В качестве работодателя стали выступать предприятия, самостоятельно определяющие стратегию развития организации и, соответственно, численность персонала, форму оплаты и т.п.

Прежнюю распределительную модель отношений между субъектами рынка труда постепенно заменяет модель, основанная на эквивалентном обмене ”ресурсами” между работодателем и наемным работником. Главным достоянием последнего является профессиональная компетентность (профессиональные знания, умения, навыки, позволяющие эффективно выполнять конкретные функциональные обязанности), за которую работник ожидает получить от работодателя адекватное материальное вознаграждение, нормальные условия труда, возможность профессионального роста и т.д.

Наиболее полно функции компетентности в сфере труда рассмотрены отечественным исследователем Д.Мещеряковым в работе ”Теория компетентности субъектов предпринимательской деятельности”. По его мнению, профессиональная компетентность выполняет четыре основные функции: социальную, производственную, распределительную и экологическую1.

Более подробно рассмотрим содержание производственной, распределительной и социальной функций компетентности.

Производственная функция обеспечивает реализацию инновационной активности работника, высокое качество его работы, способствует повышению производительности труда, продвижению работника по служебной лестнице и др.

Распределительная функция выражается в функциональном и персональном распределении доходов работника в зависимости от его компетентности. При функциональном распределении уровень доходов работника зависит от ценности функции, которую он выполняет (чем ценнее функция работника, тем выше его доход). При персональном - уровень личных доходов работника зависит от результатов его труда, основанных на усилиях, способностях, знаниях, накопленном опыте.

Социальная функция проявляется в изменении социального статуса индивида.

Реализация перечисленных функций (что предполагает создание определенных условий) - залог роста эффективности труда отдельного работника и, как следствие, организации в целом.

Важнейшие факторы увеличения производительности и повышения качества труда - обучение персонала (нацеленное на поддержание и развитие профессиональной компетентности); регулярная его оценка (на основе результатов которой осуществляется перемещение работников); планирование карьеры (способствующее продвижению работника по служебной лестнице, что приводит к изменению его социального статуса); гибкая система вознаграждения (обеспечивающая оценку результатов труда работника и его рабочего поведения).

Как свидетельствуют результаты анкетного опроса работников 15 отечественных предприятий, проведенного автором весной 2006 г. (подтверждаемые материалами многочисленных социологических исследований отечественных специалистов), некоторые кадровые процедуры, имеющие прямое отношение к повышению уровня компетентности персонала, осуществляются недостаточно эффективно.

Проблемы в области оценки персонала связаны с применяемыми методами и частотой оценки, степенью охвата персонала предприятия.

Преобладающими методами оценки, применяемыми при отборе кандидатов на вакантную должность в исследованных организациях, являются неструктурированное интервью (77%) и анализ документов (14%). Гораздо реже используются тесты способностей (4%), метод деловых игр (3%), центр оценки (2%), включающий сразу несколько методик оценки (психологическое тестирование, групповую дискуссию, ролевую игру и др.).

При проведении неструктурированного интервью в половине случаев (46,5%) составляется обобщенный перечень формальных требований, таких как стаж работы, профиль образования и т.д. В некоторых организациях требования к кандидату определяются сами собой в процессе интервью (8,5%), что говорит о низком качестве оценки компетентности работников на этапе отбора.

Наиболее часто методами оценки, применяемыми для определения соответствия работника занимаемой должности, являются методы наблюдения (47,3%) и аттестации (37,6%). Недостаток данных методов заключается в том, что они не способны предоставить исчерпывающих сведений об уровне профессиональной компетентности персонала в отличие от таких, как методы управления по целям (применяются в 6,5% случаев), критических ситуаций (9,7%), круговой оценки 360 градусов (2,2%), которая включает проведение самооценки, горизонтальной оценки (со стороны коллег) и вертикальной (со стороны руководителей, подчиненных).

Серьезным препятствием на пути реализации производственной функции профессиональной компетентности является несистематическое проведение оценки персонала, отсутствие на многих предприятиях целостной программы контроля за развитием профессиональной компетентности работников. Регулярная оценка с периодичностью раз в год осуществляется только в 32,2% организаций, в остальных компаниях - от случая к случаю, вне связи со стратегическими целями фирмы.

Количество сотрудников, проходящих оценку, как правило, небольшое - в 38,7% случаев ею охвачено 20-30% персонала предприятия. То есть результаты работы 2/3 численности работников фирмы регулярно не контролируются.

Анализ ответов на вопросы по поводу обучения персонала показал, что этой функции управления уделяется явно недостаточное внимание. Только в 7% обследованных фирм существуют системы обучения, охватывающие весь персонал. В 43,7% организаций лишь иногда проводятся лекции для отдельных категорий работников, на 28,2% отечественных предприятий вообще отсутствует обучение в какой-либо форме2.

В 85% российских организаций, которые хотя бы иногда проводят какие-либо обучающие мероприятия, распространен следующий подход к системе обучения персонала: линейные руководители подают заявки на обучение сотрудников, а менеджер по развитию или специалист по персоналу, обрабатывая их, подбирает подходящую развивающую программу. Как правило, он формирует группы, а затем либо прибегает к услугам внешних тренинговых компаний, либо проводит занятия самостоятельно3.

Несмотря на мобильность и экономичность такой системы, у специалиста по персоналу далеко не всегда есть возможность выяснить, действительно ли сотруднику требуется именно тот курс, который был указан в заявке на обучение. В результате развитие персонала осуществляется хаотично, вне связи с бизнес-показателями и, главное, со стратегией компании.

Следствием такого несистематического подхода к обучению персонала являются негативные оценки процесса и итогов обучения со стороны самих работников. В результате широкомасштабного исследования, проведенного международным агентством по подбору персонала ”Kelly Services” в первом квартале 2005 г. (объем выборки - 14000 человек), выяснилось, что большинство (62%) респондентов недовольны качеством обучения, предлагаемого компанией-работодателем, а 61% хотели бы чаще и шире использовать наработанные навыки и умения на практике4.

В целом можно заключить, что подготовка кадров на отечественных предприятиях, хотя и проводится, но нерегулярно, профессиональное развитие работника специально не инициируется, а планируется только в связи с работой.

Реализация социальной и производственной функций профессиональной компетентности самым тесным образом связана с наличием в организации системы планирования карьерного продвижения, основанной на определении критериев профессионального продвижения, методах их оценки и механизмах перемещения персонала.

К сожалению, на отечественных предприятиях среди критериев отбора персонала при продвижении решающую роль все еще сохраняет типичный для планово-административной экономики фактор личных связей.

В экономике, основанной на рыночных отношениях, единственным адекватным критерием отбора персонала является уровень компетентности работника. Повышая уровень своей профессиональной компетентности и эффективность труда, работник ожидает соответствующей реакции работодателя, выражающейся в продвижении, а, следовательно, в повышении его уровня доходов и социального статуса. Именно регулярная оценка персонала со стороны работодателя позволяет фиксировать рост профессиональной компетентности сотрудника и, соответственно, его продвигать.

В российских организациях подъем профессиональной компетентности работника далеко не всегда прямо влияет на изменение уровня его зарплаты и карьеру. В результате он не стремится к повышению уровня своей профессиональной компетентности.

Один из вопросов проведенного нами обследования касался влияния профессионально-квалификационных характеристик работников (уровень образования, знания, опыт и т.д.) на их профессиональную карьеру (должность, условия работы, авторитет, устойчивость положения и т.д.): 34,4% респондентов отметили ”очень сильное влияние компетентности на профессиональную карьеру”, 44,1% - частичную зависимость этих показателей, а 16% не чувствуют связи между повышением уровня профессиональной компетентности и профессиональным продвижением.

Как показывает практика, карьерное продвижение на обследованных предприятиях основывается прежде всего на личном мнении руководителя (который учитывает при отборе деловые качества и свое отношение к работнику). Данный принцип действует в 86% обследованных организаций. Только в 11,8% компаний разработан график должностного продвижения, а в 3,2% случаев карьерное продвижение производится на конкурсной основе по объективным критериям5. Слабая связь карьерного роста с профессиональными результатами работы и личными усилиями заставляет работников воспринимать карьеру как дело случая.

Распределительная функция компетентности может быть реализована при внедрении в организации гибкой системы стимулирования персонала, учитывающей оценку результатов труда работника, основанных на его собственных усилиях, накопленных им способностях, знаниях, опыте, и оценку трудового поведения работника.

Из-за неудовлетворенности большинства российских работников (85%) размером заработной платы, которая заметно ниже, чем в западных фирмах, в настоящее время основным мотивом к труду является ”инструментальный”, когда работа рассматривается как источник средств к существованию6. ”Содержательный” мотив к труду, при котором работа ценится сама по себе, возникает при удовлетворении материальной потребности.

Таким образом, главным мотиватором труда персонала в современных условиях являются деньги. В этой связи предприятиям необходимо разрабатывать такие системы оплаты, которые могли бы повышать эффективность труда персонала за счет разнообразных гибких форм материального стимулирования, например, оплаты по результатам (комиссионные, индивидуальные премии, оплата, связанная с достижениями определенных целей), оплаты, основанной на коллективных результатах (коллективные премии, участие в прибылях, участие в доходах), оплаты на контрактной основе с учетом индивидуальной компетентности работника и др.

Доминирующей системой вознаграждения за труд в 15 обследованных автором организациях является оплата в соответствии с ЕТКС ( 52,3%), далее следует оплата труда по результатам (29%).

Очевидна тенденция к использованию нескольких систем оплаты одновременно, например, оплата по результатам труда, оплата по коллективным результатам и в соответствии с ЕТКС.

Неполная реализация производственной, распределительной и социальной функций профессиональной компетентности наблюдается в тех организациях, в которых функции управления персоналом не связаны со стратегией компании, и работа с персоналом построена неэффективно. Эти предприятия, как правило, характеризуются слабой вовлеченностью в рыночную среду, что способствует воспроизведению ими стереотипов нерыночного поведения.

Те предприятия, которые адаптировались в новых условиях, к процессам управления персоналом подходят более внимательно, поэтому реализации функций профессиональной компетентности в этих организациях придается большое значение.