Кадры, персонал

Дмитрий НИКУЛИН
Специалист по обучению и развитию персонала
Агрохолдинга ”Талина” (ТМ Атяшево)
Нижний Новгород

Для многих молодых специалистов понятия ”адаптивность” и ”изменчивость” прочно связаны с их трудовым поведением: даже высокая квалификация не всегда гарантирует нахождение подходящего места на локальном рынке труда, что побуждает к поискам на рынках труда других регионов.

В нашей стране, привыкшей к ”огромным массам трудящихся”, кадровый потенциал долгое время воспринимался как некая константа: казалось, что человеческие ресурсы неисчерпаемы. Однако демографический кризис стал реальностью; одно из его проявлений - нехватка молодых кадров.

---

Ежегодно нижегородские вузы дают путевку в жизнь немалому количеству молодых специалистов. Согласно закону В.Парето, лишь 20% получивших соответствующее образование становятся активными ”генераторами” успешных идей и ”двигателями” качественных экономических преобразований на предприятиях, в регионах. В этой связи возникает вопрос: где оказываются упомянутые потенциально высококлассные менеджеры и новаторы? Ведь именно эти молодые специалисты и представляют наибольший интерес с точки зрения их удержания в регионе. К сожалению, далеко не все работодатели осознают необходимость комплексной работы с персоналом, допуская подчас грубые, хотя и достаточно типичные ошибки.

Опыт сотрудничества автора с нижегородскими компаниями (в качестве бизнес-тренера, консультанта) помогает выделить и систематизировать наиболее частые препятствия, с которыми на практике сталкиваются молодые специалисты.

Во-первых, несоответствие реалий ожиданиям. В психологии есть понятие ”когнитивный диссонанс” - практическое ощущение несоответствия традиционного знания о предмете или явлении: к примеру, каждый помнит, каким должен быть вкус шоколада, но попробовав его, вдруг обнаруживает, что он имеет вкус яблока.

Такое нередко случается в практике трудовых отношений. Работодатель, желая заполучить молодого специалиста, обещает ему отличное рабочее место, высокую зарплату, дружный коллектив. Но спустя некоторое время ”новобранец” приходит к выводу, что совсем не нужен на данном предприятии. Посулив приемлемые условия работы, наниматель часто не выполняет договоренностей, то есть вербально формируя благоприятное представление о себе в глазах соискателя, на практике он его не подтверждает (несоответствие имиджа и репутации). Многих амбициозных молодых специалистов сначала это приводит в замешательство; затем они теряют интерес к организации, если та не пытается исправить свое отношение к ним. Причем в такую ситуацию часто попадают именно молодые кадры, способные при грамотном подходе к ним решать в будущем задачи повышенной сложности.

Во-вторых, отсутствие у организаций программ управления адаптацией молодых сотрудников. Многие фирмы позиционируют себя как лидеров на рынке труда, использующих современные управленческие технологии. В действительности же у них нет даже элементарных программ по социализации новых сотрудников.

Заинтересованность большинства руководителей в привлечении перспективных работников, к сожалению, зачастую ограничивается заключением трудового договора. Дальнейшие отношения развиваются по типу: ”если он такой перспективный и способный, пусть сам и адаптируется...” С точки зрения эффективного управления персоналом подобный подход крайне сомнителен. Молодой сотрудник не сразу понимает суть психологии отношений в коллективе, не знаком с историей организации, ее этическим кодексом, корпоративными стандартами работы. Адаптационный период переживается легче, если им реально управлять, а значит, предоставлять сотруднику необходимую ”входную” информацию, помогающую выполнению поставленных перед ним на первое время задач. Многие администраторы почему-то считают процедуру вхождения в организацию не столь важной и пускают все на самотек. Естественно, у работника возникает ощущение отчужденности от организации и коллектива.

В-третьих, отсутствие стратегии развития. Система и принципы управления во многих организациях качественно не определены, размыты. Как известно, стратегические планы компании воплощаются посредством использования определенных механизмов управления, а именно: формализации целей и задач компании; выработки принципов установления взаимоотношений с персоналом; разработки и закрепления норм корпоративной культуры; организации системы оперативного планирования; формирования системы оценки труда и стимулирования персонала.

Некоторые предприятия уже начали всерьез задумываться над этими вопросами, однако большинство нижегородских (российских) компаний еще далеки от качественной их проработки. Нестабильность, непредсказуемость внешней среды не стимулируют компании к стратегическому планированию хотя бы на три-пять лет. Даже если на предприятии имеется план развития, неплохо проработаны вопросы кадровой и финансовой политики, но не отлажена система вертикальных и горизонтальных коммуникаций, позволяющая довести всю необходимую информацию до персонала, вряд ли стоит рассчитывать на успешное решение поставленных задач.

Неопределенность перспектив развития организации вызывает у сотрудников ”эффект многослойности” видения стратегии развития (когда каждый по-своему видит реализацию стратегии или не видит ее вообще). Размытость целей не позволяет молодому специалисту соединить интересы компании со своими и включиться в их реализацию.

В-четвертых, низкий уровень оплаты труда. Непонятно почему, но многие нижегородские предприниматели убеждены, что хорошего молодого специалиста можно получить буквально за копейки, и потому не стремятся обеспечить ему приемлемый уровень оплаты труда; имеются примеры того, что увеличение объема работы (в том числе в результате роста производительности труда) или повышение качества ее выполнения не влекло за собой адекватного роста материального вознаграждения.

В-пятых, на взаимоотношения молодых специалистов с организацией серьезно влияет наличие, вернее отсутствие, перспектив профессионального и карьерного роста. Не секрет, что в первые пореформенные годы многие руководители не рассматривали обучение молодых специалистов в качестве стимула к эффективной работе. Кроме того, развитие системы внутрифирменного обучения сдерживается отсутствием системы внедрения в практику приобретенных навыков и боязнью работодателя того, что, получив знания, работник может уйти к другому.

Проведенные исследования свидетельствуют о том, что материальное стимулирование, как правило, является краткосрочным мотиватором. Практически 40% респондентов в возрасте от 18 до 34 лет называют обучение наиболее важным фактором в развитии карьеры. Среди тех, кому перевалило за 35 лет, этот показатель еще выше - 42%. Тем не менее лишь немногие предприниматели сегодня осознают необходимость обучения и развития персонала.

Как практикующий бизнес-тренер, с уверенностью могу сказать, что процесс обучения в компаниях нередко носит стихийный и бессистемный характер. Руководители не знают, для чего обучают сотрудников и действуют ”по наитию” или отдают дань тренинговой моде. Оптимальный вариант ”совместной жизни” работника и организации - когда она является для молодого специалиста неким ”тренажером” в оттачивании своих лидерских задатков, управленческих и коммуникативных навыков. Отсутствие системной работы с персоналом (с использованием новейших технологий) в большинстве нижегородских компаний ведет к неудовлетворенности сотрудника своим положением в организации, что в конечном счете оборачивается против самого работодателя.

Наша страна переживает достаточно серьезный демографический кризис; после 2006 г. ученые прогнозируют резкое сокращение доли молодежи в общей численности работающего населения. Это еще больше обострит ситуацию на рынке труда: молодые специалисты окажутся в дефиците, а работодатели - в избытке. Аналитики уже охарактеризовали эту ситуацию как ”чем хуже, тем лучше”. Некоторые возлагают надежды на иммигрантов из стран СНГ, но вряд ли с их помощью можно исправить положение - в подавляющем большинстве они обладают крайне низким уровнем образования.

Сегодня работодатели вынуждены пересматривать политику в отношении молодых специалистов. В частности, формировать комплексные компенсационные пакеты, способные удерживать перспективные кадры, развивать их, повышая тем самым конкурентоспособность самих предприятий.

Началась настоящая ”охота” за талантливыми молодыми кадрами. Они чувствуют это и не спешат принимать предложения от нижегородских работодателей, поглядывая в сторону более перспективных трудовых рынков, в частности московского, который предоставляет молодым специалистам отличные шансы для самореализации карьерных притязаний. И об этом стоит серьезно задуматься. В противном случае Нижегородская область рискует потерять значительную долю своего молодого потенциала, что чревато резким снижением возможностей для будущего развития.

Известно, что вложения в образование подрастающего поколения - стратегические инвестиции в будущее. Сегодня Нижегородская область сильно проигрывает в этом смысле другим субъектам Федерации: продолжается отток молодых специалистов в московский и северо-западный регионы. Если руководители компаний не осознают серьезности проблемы и не изменят свою позицию, то уже в ближайшее время региону грозит стагнация и обострение связанных с ней негативных социальных процессов. Местные власти совместно с ведущими предприятиями должны продумать комплексные программы по удержанию молодых специалистов, а руководители организаций - поменять, наконец, свое отношение к персоналу, так как именно люди являются истинным ресурсом развития.