Мияссар Усманов: ”Цели достижимы, если коллектив становится единым организмом, объединенным общей идеей”

Признаюсь, добиться согласия на интервью у директора ВЗТДН Мияссара Усманова было совсем непросто. Он отказывался, потому что не считал его своевременным: полгода во главе завода - слишком небольшой срок. Однако, к счастью, оно все-таки состоялось, позволив зафиксировать самое начало движения предприятия по направлению, не сомневаюсь, к успеху.

В судьбе вашего завода, по существу, отразилась история страны. И то, что он выстоял, возрождаясь после тягот, связанных и с войной, и со сложнейшей адаптацией к рыночной среде, вселяет оптимизм...

Как бы пафосно ни звучали слова ”история страны”, ”судьба завода”, но применительно к ВЗТДН они действительно отражают истинное положение вещей. Официальной дате его рождения - 20 мая 1932 г., когда был введен в строй Сталинградский метизный завод (прежнее название нашего предприятия), предшествовало создание в 1899 г. французскими предпринимателями Царицинского болто-заклепочного завода, фактического ”пращура” нынешнего. Те, кто трудился в цехах предприятия на протяжении столь противоречивого ХХ в., пережили все его катаклизмы - революцию, войну, события, изменившие облик страны.

Не знаю, многие ли отечественные предприятия обладают подобной биографией, которая является не только предметом гордости заводчан, но и фактором, усиливающим ответственность прежде всего менеджерской команды за принятие и осуществление обоснованных стратегических решений.

Как бы вы охарактеризовали нынешнее положение ВЗТДН (численность, экономические показатели, динамика производства)? Можно ли сказать, что вашим предшественникам удалось создать ”стартовую площадку” для дальнейшего его развития?

Если позволите, начну со второй части вашего вопроса. Благодаря моим предшественникам, особенно тем, кто возглавлял завод в последние десять лет, сегодня он живет и работает.

Представьте, благополучнейшее в начале 80-х годов предприятие (успешно завершилась реконструкция; по сравнению с 1947 г. рост численности персонала - в 5 раз, объемов производства - в 30, производительности труда - в 6 раз) к 1994 г. стало убыточным, количество рабочих сократилось вдвое. Банкротство со всеми вытекающими последствиями, казалось, должно было поставить точку в его истории. Однако новым управленцам, пришедшим на завод в 1996 г., удалось выработать и блестяще выполнить программу финансово-экономического оздоровления предприятия...

Специализация нашего завода - производство крепежных деталей (болты, винты, гайки, шпильки, пружины и т.д.), изначально предназначавшихся для удовлетворения потребностей тракторной промышленности. Как известно, советское тракторостроение было одним из крупнейших в мире. Поэтому продукция завода всегда востребовалась. Кроме того, не забывайте о ”родственном” производстве бронетанковой техники, нуждавшейся практически в аналогичных деталях...

Радикальная экономическая трансформация резко обрушила хозяйственную ситуацию в сельском хозяйстве и, соответственно, в тракторостроении. Чтобы выжить, предприятию требовалось в кратчайшие сроки расширить круг потребителей. Абсолютно верным решением стала ориентация на автомобилестроение - тракторный и автомобильный крепежи в принципе схожи. И хотя отечественная автомобильная промышленность переживает не лучшие времена, ”вторичный рынок” - ремонт и эксплуатация автомашин - остается достаточно емким.

Сегодня на заводе трудятся 1100 человек. В мае, когда я пришел сюда в качестве директора, план производства товарной продукции составлял 25 млн. руб. Первый рубеж, который был нами взят уже в июне, - 31 млн. руб. И теперь ежемесячно этот показатель подрастает. Задача, которая стоит перед нами, - увеличить выпуск продукции в 3 раза, то есть ”дотянуться” до 100 млн. руб.

Вы - монополисты в производстве крепежных деталей?

Отнюдь. В том же сегменте рынка у нас два очень серьезных конкурента - Билибейский завод автонормалей в Башкирии, великолепно оснащенное производство, построенное как спутник ВАЗа, а в дальнейшем и КАМАЗа, и ”Красная Этна” - метизно-металлургическое предприятие, сооруженное одновременно с Горьковским автозаводом. Металлургии ни на ”Билибее”, ни у нас нет - только обработка.

Уважая и признавая достоинства друг друга, мы, естественно, соревнуемся за потребителя. Конкурируем в автомобильном секторе. Для производства деталей для сельскохозяйственной техники необходимо изготовить дорогостоящую оснастку. Сегодня по новой вкладываться в создание производства этого вида крепежных деталей невыгодно из-за малых объемов производства тракторов и сельскохозяйственной техники. Волгоградский тракторный завод, к примеру, выпускает в месяц в среднем не более 300 тракторов. И мы целиком покрываем потребности ВТЗ, обеспечивая всю соответствующую номенклатуру (комплект включает 260 наименований).

Нашими ”тракторными” партнерами являются и такие солидные предприятия, как Челябинский тракторный завод, Волгоградская машиностроительная компания, ряд предприятий ВПК.

По-видимому, производители комплектующих заинтересованы в небольшом количестве надежных адресатов своей продукции?

Рынок благоволит к тем, кто умеет быть нужным потребителю. Отношения с ним - очень тонкая сфера. Ты должен рассматривать его как партнера, которого необходимо оберегать от возможных сбоев в поставках и т.д. Более того, если у тебя возникает форс-мажорная ситуация, нужно его защитить, организовав поставку изделий, произведенных другими. Но при этом необходимо следовать ”золотому правилу” - не поставлять одному адресату более 25% изготавливаемой продукции. В противном случае ты становишься заложником своего партнера: его хозяйственные осложнения могут ”выбить из седла” экономику твоего предприятия.

Хотя, что и говорить, заманчиво иметь дело с минимумом заказчиков. Но, на мой взгляд, пусть будет хлопотней, однако безопаснее. Скажем, доля Волгоградского тракторного составляет порядка 10% общего сбыта выпускаемой нами продукции.

Возвращаясь к теме конкуренции, хотел бы заметить, что, пожалуй, наибольшая опасность не только для нашего завода, но и для всех ”коллег” на отечественном рынке комплектующих исходит от Китая и Тайваня. Если в Россию европейские производители этой продукции наверняка не придут (относительная ее стоимость у нас значительно ниже, чем у них), то ”восточные тигры” жестко сориентированы на производителей (в том числе автомобилей, тракторов, комбайнов), которым не по карману дорогие западные (безусловно, высококачественные) комплектующие.

Главным ”мотором” производства, как известно, остается человек. В чем особенности кадровой политики предприятия? Хватает ли квалифицированных рабочих рук? По оценкам работодателей, сегодня их дефицит превращается в тормоз динамичного развития...

Несомненно, человеческий капитал играет определяющую роль в развитии любого экономического субъекта. Наше предприятие, как и все другие, прошедшие сквозь горнило до- и пореформенных сложностей, переживает кадровые трудности - недостаток квалифицированных рабочих, старение коллектива (сегодня средний возраст работников ВЗТДН приближается к 50 годам). Так что вопрос о формировании достойной смены нашим ветеранам остается чрезвычайно актуальным.

Своей образовательной базы у нас нет, однако выход мы нашли в партнерстве с Волгоградским тракторным заводом, у которого есть свое профтехучилище. В начале будущего года на нашем предприятии откроется специальный класс, где преподаватели ПТУ станут готовить рабочих по металлообработке. Договоренность с городской администрацией о финансировании этого проекта, думаю, будет достигнута. Со своей стороны, мы выделяем оборудование и помещения; кроме того, практику ребята будут проходить у нас. Конечно, не стоит рассчитывать, что все выпускники непременно придут на ВЗТДН, но уверен, немалая их часть захочет влиться в наш коллектив.

Принцип ”зарабатывать, а не получать зарплату”, по-видимому, единственно возможный для эффективного ”игрока”, выходящего на рынок?

Мотивация высокопроизводительного труда - еще один приоритет нашего стратегического курса. Пока что особых достижения в этой области у нас нет, но первые подвижки заметны.

Средняя зарплата на заводе - от 6724 руб. до 7320 руб. (для Волгограда это совсем неплохо; она даже выше, чем на других машиностроительных предприятиях города). Во всяком случае, на технологических участках, где производится основной продукт (и в принципе определяется состояние экономики предприятия), мы постарались сделать все возможное, чтобы люди могли заработать.

Тарифную систему пока не трогали (ее необходимо методологически грамотно обосновать, чтобы в дальнейшем не множить ошибки). Акцент в оплате труда пока что делается на премиальной ее составляющей: за выполнение определенного объема работы человек получает такую-то премию, при его увеличении - более высокую. Другими словами, прогрессивная премиальная система. Однако, согласитесь, иначе как потогонной такую систему назвать нельзя. В скором будущем мы эту проблему решим. Очевидно, должны повышаться расценки, но не вообще, а на основании технически обоснованных норм выработки. И конечно, с учетом важнейшего параметра - качества.

Вы спрашиваете о социальных услугах, предоставляемых работникам? Их немного: льготное питание для занятых на производстве с вредными условиями труда и пользование медсанчастью (помимо проведения плановых профосмотров и оказания неотложной помощи, здесь можно обследоваться, проконсультироваться у специалистов).

Честно говоря, я - не сторонник расширения социальной сферы предприятия. Наша задача - повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и завода в целом. Только ее выполнение обеспечит возможность увеличивать оплату труда наших работников. А уж как потратить полученные деньги, пусть они решают сами.

Реализация каких целей, с вашей точки зрения, позволит выполнить эту задачу?

Убежден в необходимости расширения ассортимента выпускаемых изделий за счет новых продуктов для машиностроения. Я не имею в виду перепрофилирование - традиционное производство непременно сохранится. Но и исключительную ориентацию на автомобилестроение (хотя меня постоянно тянет в эту сторону - ведь практически вся трудовая жизнь связана с автомобильной промышленностью, в том числе с КАМАЗом и ГАЗом) не считаю правильной.

Кроме того, несомненно перспективным мне представляется налаживание современного производства пружин (рессор). У нас оно есть, правда, слабое, не позволяющее пока достичь высокого качества (отмечу, что нигде больше - ни в России, ни в ближнем зарубежье - высококачественные изделия этого вида не производятся). А рынок сбыта очень широкий - и в вагоно-, и в автомобилестроении...

Разумеется, все планы напрямую связаны с экономикой: сначала - выход на безубыточность (это произошло в августе), затем - на повышение рентабельности. С первого своего дня на заводе всех заставил скрупулезно считать, чтобы исключить пустые траты, ввел жесточайшее бюджетирование. Небольшие успехи это принесло, но почивать на лаврах еще очень и очень рано.

Главное, что сегодня требуется, - работать на результат, причем ежедневно и ежечасно. Поэтому каждое утро провожу селекторное совещание, на котором устанавливаются оперативные задачи, а в 17.30 выслушиваю отчеты своих заместителей и начальников цехов.

Мияссар Хиялисович, в чем вы видите то самое звено, потянув за которое, можно совершить прорыв?

Директор - не волшебник, по мановению руки которого поставленные цели реализуются. Они достижимы, если коллектив становится единым организмом, объединенным общей идеей. Когда я пришел на завод, многие видели во мне временщика, намеревающегося лишь подготовить предприятие к продаже. Непросто заставить людей поверить в то, что мы ”одной крови”, но, надеюсь, мне это удается...