Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 12, 2006 г.
Марина РОГАЧЕВА Научный сотрудник Университет Санкт-Галлен, Швейцария
Корпоративная культура - это система ценностей, разделяемых персоналом компании, отражающая ее индивидуальность. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая зарождается с момента ее открытия и изменяется с течением времени. Руководитель наблюдает, оценивает и вносит коррективы в процесс ее развития.
Корпоративная культура компании проявляется в поведении сотрудников и руководства, восприятии ими себя и окружающей среды, а также в политике и правилах, определяющих функционирование организации. Новый сотрудник овладевает сложившейся в компании культурой, осваивая социальный опыт, накопленный его коллегами: ее ценности накладываются на индивидуальность человека (его характер, темперамент, ментальность и т.д.), изменяя тем самым его прежние представления о компании. При этом и сам человек вносит свой вклад в развитие корпоративной культуры. Модифицируя практику управления, что необходимо для успешного развития организации, следует иметь в виду, что любое изменение отражается на ее корпоративной культуре.
Являясь естественной средой для персонала организации, корпоративная культура может вызвать неприятие у ”новичка”; чтобы преодолеть сложности интеграции в коллектив, ему необходима помощь (тем самым и компания приобретает полезный опыт, развивающий организационную культуру). Имеется в виду проведение тренингов, объединяющих коллег по работе, совместных спортивных и познавательных мероприятий и т.д.
По случаю принятия нового работника во многих компаниях устраиваются коллективное чаепитие или поход в ресторан. Неформальная обстановка помогает человеку ближе познакомиться с коллегами, больше узнать о компании. Корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, организация отдыха детей также сплачивают коллег, способствуют формированию дружественного сообщества.
Со временем организация видоизменяется: модифицируется ее структура, появляются новые процедуры утверждения решений, трансформируются цели и задачи. Любая организационная система не застрахована от столкновения с трудностями, обусловленными изменившейся ситуацией на рынке, что, разумеется, сказывается на ее внутренней среде.
Изменить корпоративную культуру очень сложно. Нововведения всегда воспринимаются болезненно. Выход - в постоянном обучении или длительной адаптации всех членов организации. Поскольку концепция корпоративной культуры еще относительно молода, ни у практиков, ни у теоретиков пока нет необходимого опыта в реализации проектов по ее трансформации. На этом пути - немало ловушек. Одна из них - отсутствие стратегии организационного развития, а также перспективной концепции, которая могла бы заинтересовать возможно большее количество сотрудников.
Каждая организация заинтересована в восприятии корпоративной культуры всеми своими работниками, в том, чтобы они осознавали и принимали ее миссию, цели, традиции. Нормы культуры, как правило, прописываются в документах компании (в форме инструкции или корпоративного кодекса).
Следует заметить, что исследований в этой области проводится очень мало. Есть отрывочные сведения по отдельным компаниям, столкнувшимся с проблемой изменения организационной культуры; более обширной информацией располагают консультанты. Однако стройной теории или концепции изменения культуры нет. Одни специалисты утверждают, что она возникает самопроизвольно (индивидуумы не могут влиять на этот процесс) и эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Несогласные с этой точкой зрения убеждены, что организационная культура может сознательно меняться руководством или некой влиятельной группой сотрудников. Тем не менее и первые, и вторые сходятся в том, что это сложный и трудоемкий процесс, требующий от управляющих им людей незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения и стратегического мышления.
Причина проблематичности изменения корпоративной культуры заключается в том, что она глубоко латентна. Вследствие этого ее трудно точно диагностировать, ею сложно управлять. Чтобы понять природу корпоративной культуры, необходимы специальные методы, особые навыки, время и значительные усилия; неподготовленные попытки осуществления перемен практически обречены.
Выгоды, связанные с практикой постоянной реорганизации корпоративной культуры, весьма существенны. Данная технология позволяет провести изменения в структуре организации, усиливая ее или удаляя из нее ”лишнее” (дублирование функций, оптимизация постановки задач и т.д.), предоставляя возможность множеству людей повысить свой профессионализм.
Проводимые в компании изменения позволяют реформировать систему вознаграждений, маневрировать кадровыми ресурсами, стимулировать личную инициативу работников, обеспечивая постоянство правил поведения сотрудников.
Возможность изменения корпоративной культуры обычно предопределяют следующие факторы: . u организационный кризис (ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-либо другой организацией, потеря важных клиентов) ”развенчивает” существующую практику, открывая возможности для принятия новых ценностей; u смена руководства приносит эффект, если у нового лидера есть четкое видение перспектив развития организации, если он пользуется авторитетом у сотрудников компании; u смена стадии жизненного цикла - в этот период компании значительно легче внести коррективы в культуру организации.
Отдельные характеристики организации (возраст, размер и уровень культуры) являются скорее преградой для изменения корпоративной культуры. Правда, в редких случаях они могут способствовать некоторым новым и полезным трансформациям.
Первый и, пожалуй, наиболее важный параметр - возраст организации. Дело в том, что независимо от стадии жизненного цикла чем она моложе, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Соответственно, изменение культуры более вероятно и прогнозируемо в молодой организации. Этот процесс протекает спокойнее в организациях с малой численностью персонала, поскольку общение руководителей с работниками здесь более тесное и доверительное, что, в свою очередь, увеличивает возможности адаптации новых ценностей. Не следует забывать и об уровне культуры, ведь чем сплоченнее коллектив, признающий общие ценности, тем сложнее ее изменить.
К изменению культуры необходим особый подход, который предполагает разработку специальной стратегии для управления ею в организации. Основными компонентами этой стратегии являются анализ культуры (аудит культуры организации для оценки ее текущего состояния и сравнения с предполагаемым или желаемым; он включает промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в трансформации) и подготовка специальных предложений по изменению корпоративной культуры и ее адаптации. Даже там, где условия благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрого восприятия персоналом новых культурных ценностей.
Важно определить вероятную степень сопротивления переменам самой организации и ее сотрудников, способы преодоления противодействия, а также выбрать стратегию привнесения новшеств.
Изменение корпоративной культуры проходит несколько этапов. На первом этапе основная проблема заключается в преодолении первоначального сопротивления персонала, убеждении людей принять новый образ мыслей или систему взглядов, необходимую для осуществления перемен. Второй этап - непосредственно трансформация - требует тщательного планирования. Затем основной акцент делается на обеспечении таких условий, которые способствуют неотступному проведению изменений. Именно на данном этапе новаторство подвергается наибольшему риску, поэтому изменение должно быть как формально, так и неформально закреплено. Важно заинтересовать людей, чтобы они искренне приняли новое, и оно стало бы частью культуры организации. Последняя стадия программы - оценка.
Если изменения улучшают положение персонала, люди воспринимают их как должное.