Кадры, персонал

Внутренние конфликты могут всерьез и надолго осложнить работу любой структуры. Потеря репутации и клиентов, серьезные финансовые убытки, а то и вообще крах бизнеса - все это последствия череды обособленных и, на первый взгляд, незначительных разногласий в коллективе. Как обезопасить компанию от такого рода угроз? Какие инструменты используют HR-специалисты для поддержания благоприятного климата в среде сотрудников? На эти вопросы попытались ответить участники семинара ”Конфликтные ситуации с персоналом: способы решения и пути преодоления”, организованного в сентябре этого года Сообществом эффективных менеджеров ”E-xecutive”.

---

Ванда БАРАНОВА, директор по персоналу управляющей компании холдинга ”Сафари кофе”. Задачи службы HR вписываются в канву преодоления регулярно вспыхивающих конфликтов, поиска средств, препятствующих их возникновению.

Предположим, компания открывает вакансию. С этого момента начинается и профилактика возможных конфликтов. Первый шаг - грамотно составленный профиль специалиста, которого мы хотим у себя видеть. Широко распространены четыре критерия отбора, сводящиеся к следующим вопросам: может ли человек работать на этой должности; хочет ли он трудиться в данном подразделении на предлагаемых условиях; в состоянии ли принять ценности и принципы, существующие в компании; насколько он безопасен для организации.

Далее начинается поиск кандидата. Здесь могут быть конфликты и с теми, кто как работник нас устроил, и с теми, кто - нет. В частности, не стоит говорить соискателю открытым текстом: вы нам не подходите. Во-первых, это чревато отрицательными эмоциями, а также вероятностью распространения негативной информации о компании вовне. Во-вторых, нельзя исключать и юридических последствий. Как известно, Трудовой кодекс запрещает необоснованно отказывать кандидату: зная законы, он вправе попросить сформулировать отказ и его причины в письменной форме. Нужно ли нам это? Думаю, нет. Поэтому даже если сразу понятно, что кандидат нас не устраивает, необходимо уделить ему время.

Как не обидеть неподходящего соискателя отказом? Существует опробованный вариант: в процессе беседы представить вакансию таким образом, чтобы ему самому не захотелось ее получить.

Но вот, наконец, свершилось: человек нам действительно подходит. Однако и здесь можно ”наступить на грабли”. Если информацию о вакансии преподносить исключительно в розовом цвете, можно сформировать у кандидата завышенные ожидания. А это почва для конфликтов, которые скорее всего возникнут, когда сотрудник приступит к своим обязанностям и увидит, что на самом деле ”все не так”. Поэтому следует обстоятельно остановиться и на том, что является для кандидата плюсом и что - минусом. Когда решение и им, и нами принято, начинается согласование условий трудового договора. Остановлюсь лишь на некоторых важных моментах, которые помогут обезопасить компанию от возможных конфликтов.

Трудовой кодекс обязывает нас обозначать в трудовом договоре название должности и трудовую функцию, но не заставляет прописывать должностные обязанности - и мы никогда этого не делаем. Объясню почему. Должностные обязанности мы заносим в должностную инструкцию и делаем ее неотъемлемой частью трудового договора. Трудовой договор подписывается двумя сторонами. Должностная инструкция - только работодателем, сотрудник же лишь знакомится с ней. Когда компания динамично развивается, очень многое меняется и в ее структуре. В этом случае поменять должностную инструкцию гораздо легче, нежели заново подписать договор.

Следующий момент, который мы обязательно учитываем при составлении трудового договора, - место работы сотрудника. Можно, например, прописать - Москва, улица такая-то, дом такой-то, этаж такой-то, комната такая-то, стол третий от окна. Что мы будем иметь, когда понадобится пересадить сотрудника за другой стол? Изменение условий трудового договора, которое должно быть оформлено соответствующим образом. Поэтому в трудовом договоре записываем, что ”местом работы сотрудника является место расположения работодателя - г. Москва”.

Чрезвычайно важным моментом является упоминание об испытательном сроке. Какие бы хорошие профили мы ни писали, как бы грамотно ни отбирали соискателей, на 100% застраховаться от ошибки нельзя. Следует учитывать и то, что любой новичок во время испытательного срока находится в состоянии стресса: он боится не закрепиться в организации и тем самым ”испортить” свою трудовую книжку. Поэтому мы предлагаем соискателю заключить на первые три месяца срочный трудовой договор. В этом случае запись в трудовой книжке будет соответствующая, и кандидат может не переживать на этот счет.

Итак, договор подписан, следующий шаг - планирование совместно с руководителями периода адаптации нового сотрудника (как по количеству и источникам информации, так и по времени). Не стоит повторять общеизвестных ошибок: в одних компаниях работник просто не знает, где и как получить необходимую информацию, в других - за первые три дня он должен ознакомиться с огромным количеством инструкций. Естественно, такие перекосы могут привести к конфликтам. Здесь самое время вспомнить о незаслуженно забытом инструменте - наставничестве. Мы его широко используем, потому что это наименее болезненная и весьма эффективная форма, способствующая адаптации нового сотрудника, а также фактор моральной и материальной мотивации наиболее отличившихся ”старожилов” компании.

Во время испытательного срока важно не пропустить момент, когда появляются сомнения по поводу правильности нашего выбора: закончится испытательный срок и расстаться с сотрудником будет гораздо сложнее. При заключении договора мы обговариваем с кандидатом не только временные рамки, но и критерии, по которым будем оценивать эффективность его работы в этот период.

В общем-то конфликтными считаются любые изменения, происходящие в компании. Меняем ли мы схему оплаты труда, размеры вознаграждения, организационную структуру, даже просто рабочее место - любое из этих нововведений может негативно отразиться на микроклимате в коллективе. Поэтому грамотная подготовка любых изменений - очень важный инструмент для профилактики конфликтов.

Ольга САДОВНИКОВА, генеральный директор аудиторской компании ”Колибри”. Среди мер по предупреждению трудовых конфликтов на первом месте, вне всякого сомнения, стоит создание эффективной комплексной системы внутренних нормативных документов, регламентирующих основные кадровые процедуры и регулирующих отношения между работником и работодателем. К ним можно отнести: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, положения о материальной ответственности работников, о защите коммерческой тайны и конфиденциальной информации и т.д.

Грамотно составленный трудовой договор, увязка его положений с внутренними нормативными документами, и в первую очередь с правилами внутреннего распорядка, помогает предотвратить нелояльное отношение сотрудника к служебным обязанностям. Любому работодателю доступен набор мер, установленных ТК, которые могут быть применены в отношении работника без ущерба интересам компании и без риска дальнейших судебных разбирательств.

Перейдем к конкретным примерам. Вы не можете отказать в приеме на работу и представить это как официальную причину, если работник не имеет московской прописки, нельзя отклонить кандидатуру женщины по причине ее беременности или наличия маленьких детей. Имея письменный отказ с одной из таких формулировок, человек обратится в суд, где ваши действия будут признаны незаконными.

Профессиональная подготовка. Перед тем, как направить работника на обучение, руководитель предприятия обязательно издает приказ, в котором говорится, что такой-то сотрудник направляется в такое-то учебное заведение на такой-то срок в целях повышения квалификации для более эффективной реализации его должностных функций. Здесь важна сама формулировка. Дело в том, что в НК есть две любопытные статьи (ст.211 и ст.217). В соответствии с первой, затраты компании на обучение включаются в подоходный налог работника, если повышение профессионального уровня проводилось в его интересах. В соответствии со второй - не включаются, если обучение было в интересах работодателя. Налоговые инспекторы постоянно пытаются доказать, что любое дополнительное образование всегда в интересах работника, поэтому подоходный налог, пожалуйста, заплатите. Задача руководителя предприятия - изначально готовить документы так, чтобы представить обучение как производственную необходимость.

Пример: компания оплатила своему сотруднику второе высшее образование. В налоговой инспекции попытались доказать, что работник получил выгоду, поэтому следует заплатить подоходный налог. В арбитражном суде ответчик обосновал свое решение не включать затраченные средства в налогооблагаемую базу тем, что сотрудник не получил образования более высокого уровня, чем у него было. То есть если бы человек с дипломом среднего специального учебного заведения получил диплом вуза, тогда налицо прямая выгода, и сумма облагается налогом. Но поскольку у работника как было высшее образование, так и осталось (он не стал кандидатом наук и т.д.), увеличения образовательного уровня не произошло и, соответственно, выгоду работник не получил. Решение было принято в пользу работодателя (постановление Арбитражного суда Московского округа от 18 июля 2005 г.).

Еще один довольно важный инструмент для управления персоналом - премии. Что нужно знать, чтобы использовать его в полной мере? Для того чтобы премии включались в себестоимость, а не финансировались из чистой прибыли, они должны быть прописаны в трудовых договорах - это буквальная трактовка ст.255 Налогового кодекса. Необязательно устанавливать размер. Вы можете указать в трудовом договоре, что работник имеет право, а вы обязаны ежемесячно или ежеквартально выплачивать премию в размерах и сроках, предусмотренных в положении о премировании. И уже в положении о премировании определяете критерии, объемы, сроки выплат и т.д.

Если у вас есть возможность премировать сотрудников из чистой прибыли, но при этом вы не хотите платить ЕСН, нужно провести их как ”прочие разовые выплаты и награждения, не связанные с результатами труда”. Например, день рождения компании - повод, чтобы премировать всех сотрудников равными долями.

Если во внутренних документах зафиксировано, что определенная категория персонала работает в режиме ненормированного рабочего дня, то это не означает, что сотрудников можно бесконтрольно использовать и в выходные (например, водителей, технический персонал). Работа в выходные дни регламентирована ТК, поэтому ситуацию нужно четко отслеживать, так как это весьма благоприятная почва для конфликтов между работником и работодателем, а также - руководством компании и контролирующими органами.

Сирма ГОТОВАЦ, член правления компании ”Ренессанс страхование”. Для многих компаний социальный пакет давно стал инструментом проведения продуманной кадровой политики. Сегодня никого не удивишь медицинской страховкой, бесплатным питанием, оплатой мобильной связи, корпоративным транспортом и т.д. Хотелось бы остановиться еще на одной части социального пакета, которая, к сожалению, распространена не столь широко, - я имею в виду страхование от несчастного случая.

По последним данным, в России персонал страхуют от несчастных случаев порядка 60% компаний. Для сравнения: за рубежом подобными программами охвачены 90% предприятий.

По мнению западных специалистов, два элемента социального пакета в наибольшей степени влияют на мотивацию персонала - это медицинское страхование и страхование от несчастного случая. Когда я пришла работать в достаточно крупную компанию, мне вручили два полиса - медицинский и от несчастного случая (на 100 тыс. долл. - риск смерти). Обрадовавшись первому полису, хотя у меня не было особых проблем со здоровьем, я настороженно отнеслась ко второму (наверное, из-за суеверия). Но по мере накопления опыта (а я много езжу, летаю на самолетах, регулярно бываю в местах большого скопления людей) пришло осознание ценности данного документа: уверенность, которую он дает, дорогого стоит. Подобное отношение к этому виду страхования сегодня разделяется подавляющим большинством работников.

Представим, что произошел непредвиденный случай: сотрудник попал в аварию и вынужден пробыть на больничном несколько месяцев. Служба HR, руководители начинают судорожно думать, какую сумму выплатить, если это, к примеру, секретарь? А если - директор? В результате возникают непредвиденные затраты (когда составляется бюджет, нельзя предвидеть кому и сколько придется заплатить по данной статье), принимаются неформализованные решения, вследствие которых у многих работников возникает ощущение социальной несправедливости. Тогда как страховка (около 100 долл. на человека) снимает эту проблему.

Допустим, несчастный случай произошел на производстве. Работодатели отчисляют в фонд социального страхования определенную сумму и поэтому вправе рассчитывать на помощь государства в данном вопросе. Но если мы отправляем в соответствующие органы информацию, что на предприятии произошел несчастный случай, то как минимум следует ждать трудовую инспекцию. Наверное, многие из нас имели удовольствие столкнуться с этой службой...

По данным столичной трудовой инспекции, за первое полугодие 2006 г. в Москве произошло около 50 несчастных случаев на производстве. А например, в США только на одном автомобильном заводе с персоналом в 1 тыс. человек в год официально фиксируется минимум 15 подобных случаев. В нашей стране низкий официальный травматизм связан не с тем, что у нас лучше охрана труда, а с тем, что многие компании предпочитают разбираться с такими случаями собственными силами.

Страхование от несчастного случая - настоящая панацея. Если сотрудник застрахован на 24 ч в сутки, то вы можете подать документы в страховую компанию, и она выплатит ту сумму, которая зафиксирована в контракте, вне зависимости от того, виновен сотрудник в случившемся или нет. Причем страховая выплата, как правило, гораздо выше государственной. Кроме того, если человек не получил достаточную выплату со стороны государства, у него может возникнуть идея подать судебный иск в отношении своего работодателя (под предлогом, что на предприятии устаревшее оборудование, не соблюдается техника безопасности и т.д.), что чревато многими издержками - и административными, и финансовыми, и психологическими...

Приведу несколько примеров реальных выплат, которые мы произвели в первом полугодии 2006 г. Инвалидность в результате несчастного случая - 75 тыс. долл. (страховая сумма была 100 тыс. долл.). Что произошло? Кассир банка переходил через дорогу, был сбит автомобилем. В итоге - II группа инвалидности. Наша выплата - это достойное проживание его и его семьи в течение нескольких лет. У сотрудника другого предприятия был диагностирован рак. Через неделю он уже получил 25 тыс. долл., на которые была проведена операция, налажен уход. Работник коммерческого банка получил травму плеча во время корпоративного футбольного матча и был госпитализирован. Ему выплачено 5 тыс. долл. - достаточная сумма, для того чтобы человек смог реабилитироваться...

По мнению экспертов, человеку (семье) нужны два-три года, чтобы восстановить свой доход после какого-либо неприятного события. Поэтому мы рекомендуем, если речь идет о риске смерти, определять страховую сумму в размере двух-трех годовых окладов.