Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 10, 2006 г.
Суть тарифно-окладной системы, унаследованной от планово-административного ”строя” и все еще широко применяемой, - в распределении фонда оплаты труда. Независимо от того, хорошо или плохо работают люди, ФОТ остается неизменным - всем начисляют по окладу или тарифу. Неадекватность такого подхода новой экономической реальности состоит в воспроизведении противоречия между гарантированностью зарплаты и негарантированностью дохода организации: ведь рынок вознаграждает производителей лишь конкурентоспособных товаров (услуг), причем подтверждать этот статус необходимо изо дня в день...
Подлинным антагонистом тарифно-окладной модели выступает система ”РОСТ”, доказавшая на практике свою экономическую и социальную эффективность. Ее отличительная черта - преодоление уравнительности в распределении зарплаты на основе ежемесячной оценки коллективного и индивидуального труда, что стимулирует каждого работать больше, лучше, инициативнее. Разработчиками рыночной системы оценки и стимулирования труда ”РОСТ” являются доктора экономических наук Владимир и Надежда Белкины, давние авторы ”ЧТ”.
Учитывая огромный интерес практиков к теме поиска оптимальной модели оплаты труда, мы обратились к В.БЕЛКИНУ, директору Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, с просьбой об интервью, на которую он любезно откликнулся.
Владимир Никифорович, в чем исходное звено вашей системы?
В оценке труда. Когда это сделано, распределение ФОТ становится арифметическим действием.
В условиях рынка критерием оценки труда является реализованный продукт, но каждый из работников не производит законченный товар или услугу. Однако он участвует в кооперации труда в организации, вносит вклад в результаты труда всего коллектива, которые оценивает рынок. Именно с рынка приходят денежные средства, часть которых как раз и представляет цену труда коллектива организации - фонд заработной платы. Чем эффективнее этот труд, больше объем реализованной продукции, тем выше его оценка.
Мы исходили из необходимости увязки показателя оценки труда коллектива организации с объемом товарной продукции и объемом продаж: нахождение такой связи позволяет рынку войти внутрь организации и заставляет ее приспособить внутренний хозяйственный механизм к его требованиям.
В рыночной экономике ФЗП должен формироваться ”по-рыночному”, а не так, как в плановой экономике, когда этот фонд представлял собой сумму индивидуальных зарплат. За экономию ФЗП поощряли, за перерасход - журили, но дефицит погашали за счет ресурсов вышестоящей организации. Для рынка этот механизм не годится: практика убедительно продемонстрировала, что именно его использование привело к серьезнейшим негативным последствиям в виде огромной задолженности по зарплате многих организаций. Они по-прежнему формировали ФЗП как сумму индивидуальных зарплат, которые никак не были связаны с результатами труда ни работников, ни коллективов. Рынок оценивал их труд все ниже, а организации продолжали начислять зарплату ”по-социалистически”. С той лишь разницей, что гасить дефицит было некому...
Очевидно, что оценка труда происходит не внутри, а вне организации. И только рынок может сказать, сколько стоит труд коллектива; он же отмерит ту величину ФЗП, которую можно распределять внутри организации: сначала - между структурными подразделениями, затем - между работниками.
При тарифно-окладной системе ФЗП формируется снизу вверх - от индивидуальной зарплаты к ФЗП организации; в условиях рынка - наоборот. Собственно, исходя из этих посылок мы и разрабатывали систему оценок индивидуального и коллективного труда, на которых базируется ”РОСТ”.
Можно ли сказать, что система ”РОСТ” выгодна каждому, кто включен в ее орбиту?
Несомненно, потому что она основывается прежде всего на экономических интересах людей.
На большинстве отечественных предприятий до сих пор господствует тарифно-окладная система оплаты труда, порождающая уравниловку: оклады практически не зависят от трудового вклада конкретного человека, зарплата не связана с объемом производства, производительностью труда, себестоимостью, поэтому наемному работнику все равно, растут они или снижаются. Кроме того, процветает и так называемая выводиловка, когда рабочим-сдельщикам ”выводят” нужный процент, чтобы обеспечить определенную зарплату вне зависимости от количества и качества произведенной продукции. Таким образом, мотивация труда сводится на нет.
Противоестественно, когда ФЗП не зависит от итогов работы. Приведу конкретный пример. На одном металлургическом заводе в феврале объем реализованной продукции вырос по сравнению с январем на 170%, товарной продукции - на 167%, а фонд зарплаты - на 102,6%. В сентябре объем реализованной продукции по сравнению с августом снизился до 63%, товарной - до 76%, фонд же зарплаты вырос на 105%. Налицо - демотивация труда.
В системе ”РОСТ” фонд зарплаты напрямую зависит от результативности деятельности предприятия, прежде всего от объема реализованной продукции. ФЗП персонала увеличивается или уменьшается в зависимости от динамики объема продаж. Растут продажи - ФЗП увеличивается, и наоборот.
Посредством чего это достигается?
Рассчитывается зарплатоемкость (сколько копеек зарплаты содержится в каждом рубле выручки) реализованной продукции: ФЗП за прошлый год (полугодие, квартал) делится на объем выручки за тот же период. Скажем, для машиностроительных предприятий она составляет около 30 коп. И если по итогам за месяц объем реализации вырастет на 10%, то и ФЗП увеличится на 10%.
Не приведет ли это к большим скачкам зарплаты? Ведь объем продаж может значительно колебаться по месяцам, в том числе, и в связи с сезонностью производства...
Совершенно верно. Более того, далеко не всякий прирост выручки за месяц - заслуга персонала: объем реализованной продукции может повысить благоприятная конъюнктура. ФЗП, рассчитанный по зарплатоемкости реализованной продукции (ФЗП реал.), показывает предприятию, сколько средств оно может направить на оплату труда. В благоприятной рыночной, в том числе сезонной, ситуации ФЗП реал. достаточно велик, в неблагоприятной - сравнительно мал.
И в том, и в другом случае рассчитывается ФЗП реал., но выплачивается другой фонд зарплаты - по труду (ФЗП труд). Дело в том, что объем выручки непосредственно связан с конкурентоспособностью товаров на рынке, а она, в свою очередь, - с эффективностью производства. Последняя - результат многих обстоятельств, но в первую очередь она зависит от объема реализованной продукции, ее себестоимости, качества, а также производительности труда. Очевидно, что условиями увеличения объема продаж являются эффективная работа, бережное расходование ресурсов, повышение качества продукции и т.д. Иначе говоря, для улучшения положения предприятия на рынке нужно обеспечить заинтересованность персонала в росте названных показателей.
Решить эту задачу как раз и позволяет использование такого параметра, как ФЗП труд. Он отражает динамику пяти показателей - объемов товарной и реализованной продукции, материальных затрат на 1 руб. товарной продукции, ее качества и производительности труда. В соответствии с этими показателями ежемесячно рассчитывается интегральный показатель - коэффициент эффективности производства (КЭП). Величина его может быть больше, меньше или равна единице. ФЗП предприятия определяется путем умножения КЭП на базовый фонд зарплаты или фонд зарплаты предыдущего месяца. Если КЭП равен 1,05, то это означает, что ФЗП предприятия за истекший месяц вырос на 5%. Величина КЭП зависит от эффективности труда персонала - это действительно ”трудовой” показатель, позволяющий работникам увидеть прямую связь своей зарплаты с итогами труда - объемом продукции, ее качеством и т.д. Лучше и больше поработали - зарплата выросла, хуже - снизилась. Именно это и побуждает людей трудиться качественнее.
По итогам за месяц экономисты предприятия проводят факторный анализ причин роста или падения ФЗП. При этом устанавливается, за счет каких показателей ФЗП повысился, за счет каких - уменьшился. Например, на заводе трубопроводной арматуры за истекший месяц прирост ФЗП составил 398 287 руб. Факторный анализ показал, что за счет роста товарной продукции ФЗП увеличился на 716 519 руб., за счет снижения затрат - на 212 818 руб. Качество продукции не изменилось (то есть оно не повлияло на динамику ФЗП). Из-за снижения объема реализованной продукции коллектив потерял 398 288 руб. зарплаты, из-за падения производительности труда - 132 762 руб.
Итоговые показатели анализа ежемесячно доводятся до персонала, и каждому работнику становится понятно, от чего зависит его зарплата. Если хочешь, чтобы она росла, - экономь ресурсы, повышай качество продукции, производительность труда и т.д. Такие довольно абстрактные для рабочих понятия, как, например, ”затраты”, наполняются конкретным экономическим содержанием. Они видят, что экономия ресурсов принесет им пользу не когда-нибудь (через снижение себестоимости, рост рентабельности производства, освоение новой техники, улучшение условий труда за счет прибыли и т.д.), а сразу же - по итогам за месяц - в виде прироста зарплаты. Так возникает экономический интерес к работе с меньшим числом работников, повышению качества.
Но ведь подразделения предприятия достаточно специфичны, да и вклад каждого из них в общий результат может существенно разниться...
В системе ”РОСТ” у каждого структурного подразделения предприятия - свои показатели оценки труда (они примерно такие же, как и у всего предприятия, однако несколько отличаются). Кроме того, у структурных подразделений имеются доли в ФЗП всего предприятия. Интегральным показателем оценки труда является коэффициент трудового вклада коллектива (КТВ кол.), который может быть больше, меньше или равен единице. По результатам месяца определяется, как сработал коллектив подразделения (справился ли с планом и в какой степени). Если хорошо, то КТВ кол. больше единицы. Это означает, что доля подразделения в ФЗП предприятия увеличивается, и тем больше, чем выше КТВ кол. Допустим, КТВ цеха - 1,1, а его доля в ФЗП производственной службы - 10%. Тогда за истекший месяц доля цеха составит 1,1 х 0,1 = 0,11. Иначе говоря, ФЗП цеха вырастет на 10% (достаточно существенная прибавка к зарплате).
Такой подход к оценке и оплате труда структурных подразделений предприятия генерирует их экономический интерес к перевыполнению плана, экономии в большом и малом, работе с меньшей численностью, проявлению инициативы, предприимчивости и т.п.
Коренное отличие системы ”РОСТ” от традиционных систем оплаты труда заключается именно в оценке труда. Ведь неоцененный труд нельзя правильно вознаградить. И хотя принцип оплаты по труду вроде бы декларируется, фактически же он не реализуется - отсюда и пресловутая ”уравниловка”. Особенность нашей системы в том, что труд каждого работника - от рядового до генерального директора - ежемесячно измеряется. Для этого используется коэффициент трудового вклада работника (КТВ раб.).
Кто оценивает трудовой вклад работников?
Менеджеры всех уровней получают наконец эффективные экономические рычаги управления подчиненными. Чрезвычайно важно, что при этом резко повышается их ответственность.
Генеральный директор оценивает труд директоров по направлениям, директор по производству - начальников цехов, которые, в свою очередь, определяют КТВ замов, мастеров; последние оценивают трудовой вклад рабочих, одним увеличивая премию, другим - уменьшая. У них появляется реальная экономическая власть. Теперь это не прежний мастер, в сущности, бывший на побегушках у бригады рабочих и не имевший возможности от своего имени ни поощрить кого-то, ни наказать рублем. В системе ”РОСТ” мастер - хозяин положения, в его бригаде или на участке высокая организованность, жесткая дисциплина.
Таким образом, по итогам месяца труд каждого оказывается оцененным. КТВ работника в зависимости от его отношения к труду опять-таки может быть больше, меньше или равен единице.
Вы спрашиваете об опасности субъективизма? Она сводится практически к нулю за счет гласности оценок и применения утвержденных приказом перечней поощрений и наказаний, четко прописывающих их виды и размеры. По итогам за месяц каждый руководитель доводит до сведения своих подчиненных месячный КТВ. И всем видно, по правилам или нет оценен труд.
Да, но мастер может ”не заметить” чье-то опоздание, а по отношению к кому-то быть более пристрастным...
Но у такого мастера люди начинают плохо работать. Его несправедливость, которую не утаить, непременно приведет к потере авторитета. Зарплата мастера зависит от того, как относятся к труду его работники: если они систематически перевыполняют месячные задания, она повышается. Зарплаты рабочих и мастера связаны воедино, потому что они вместе зарабатывают общий ФЗП. Поэтому мастер стремится завоевать и сохранить авторитет (справедливость по отношению к подчиненным - важнейший фактор, его формирующий), поощрить своих работников за инициативное, творческое отношение к труду. Ему делается выгодно вести себя таким образом.
Оценку труда любого руководителя определяют: во-первых, объективные производственные показатели, достигнутые подотчетным ему коллективом за истекший месяц (то есть бухгалтерская отчетность); во-вторых, его инициативность, предприимчивость, принятие нестандартных и эффективных решений и т.д. Допустим, КТВ коллектива производственного участка равен 1,1. Руководитель этого участка (мастер) проявил в течение месяца ценную инициативу. В соответствии с принятой методикой оценки труда за это ему полагается добавка 0,1. Таким образом, КТВ этого мастера составит 1,2, то есть его премия вырастет на 20%. Если же КТВ коллектива равен 0,9, то премия мастера и рабочих понизятся на 10%. Такой механизм обеспечивает мощную мотивацию труда и материальную ответственность мастера за качество его руководства. Аналогично поощряются и наказываются все руководители предприятия.
А в чем состоит выгода для собственников предприятия? Не оказывают ли они сопротивление переходу на систему ”РОСТ”, при которой зарплата растет пропорционально росту эффективности производства? Не опасаются ли они в этой связи потерь?
Как показывает практика, усиление мотивации труда и развитие творческой инициативы значительно улучшают показатели производства. При этом, с одной стороны, увеличивается зарплата наемного персонала, с другой - повышается масса прибыли и рентабельность бизнеса. Например, через полтора года после перехода на ”РОСТ” Шадринского автоагрегатного завода уровень его рентабельности подскочил с 11% до 20%.
Главным фактором успеха, как известно, является человеческий капитал. Если персонал мотивирован, он обеспечивает высокую рентабельность производства; соответственно, растет и прибыль собственников. Без должной мотивации труда предприятие рано или поздно окажется банкротом. Поэтому надо делиться. И тот, кто это понимает, выигрывает.
Хотел бы особо подчеркнуть, что рыночная стоимость бизнеса растет. Цена вещественного капитала увеличивается пропорционально росту рентабельности производства, цена человеческого капитала - за счет повышения качества персонала. Персонал, включенный в систему ”РОСТ”, становится коллективом высокоорганизованных, дисциплинированных, обладающих инновационным потенциалом работников. Это - поистине бесценный капитал.
Подтверждают ли это социологические обследования, проводимые вами?
Наши опросы фиксируют следующее: системой оценки и оплаты труда, которая сегодня доминирует, довольны от 3% до 5% работников. Все остальные или не совсем довольны, или совсем недовольны. Справедливостью распределения зарплаты люди удовлетворены еще меньше - таких всего 2-3%; 97% считают, что зарплата распределяется несправедливо. Но если работники так оценивают ситуацию, можно ли ожидать хороших трудовых результатов? Конечно, нет!
Мы до тех пор не станем конкурентоспособными на мировых рынках, пока не сменим систему оплаты труда, не научимся полноценно мотивировать работников. На мой взгляд, советскую экономику разрушила, в частности, и тарифно-окладная система, методично сводившая на нет мотивацию всех работающих, за исключением, пожалуй, сдельщиков.
Замечу, что, хотя вопросы материального стимулирования труда занимают в системе ”РОСТ” центральное место, этим ее содержание не исчерпывается. Немаловажными элементами модели являются подсистемы поощрений и претензий (обеспечивающая ответственность структурных подразделений за кооперацию их труда), морального стимулирования и трудового соревнования, положений о структурных подразделениях и должностных инструкциях. Лишь реализация всех элементов системы в совокупности позволяет эффективно управлять трудом на предприятии.
Что, по вашему мнению, самое сложное при переходе на систему ”РОСТ”?
Преодоление психологического барьера. Люди привыкли, что всякая реформа им во вред: уже одно это слово их настораживает. Новая система существенно меняет положение каждого человека на предприятии. Например, зачем главному бухгалтеру, чтобы кто-то ежемесячно оценивал его работу? Он к этому не привык. Естественно, возникает сопротивление. Однако большинство менеджерского состава, как правило, поддерживает генерального директора, принявшего решение о переходе на систему ”РОСТ”. А дальше начинается серьезная работа, в ходе которой ”партия консерваторов” борется с ”партией новаторов”. И здесь решающая роль принадлежит гендиректору. Если он - волевой человек и сознательно пошел на внедрение новой системы, то непременно преодолеет сопротивление в собственном окружении.
Необходима большая работа с персоналом предприятия, встречи, беседы, обучение (на это нам требуется зачастую несколько месяцев), после чего система сдается ”под ключ”. Но это вовсе не означает, что ”РОСТ” нельзя внедрить без нашего участия. Многие предприятия переходят на нее самостоятельно, используя ”азбуку ”РОСТа” - пакет разработанных нами методических рекомендаций.
Применимая везде, где есть труд и зарплата, система успешно действует на предприятиях Челябинской, Свердловской, Курганской, Пермской областей, Удмуртской Республики, Краснодарского и Красноярского краев и т.д. Назову лишь некоторые из них. Это - Шадринский автоагрегатный завод, Южноуральское строительное управление, Челябинский завод по производству минеральных плит, Уральский завод по ремонту тяжелых металлургических машин, Курганский завод дорожных машин, Тейковский текстильный комбинат (Ивановская область), Челябинская птицефабрика, сельхозпредприятие ”Липовая гора” (Пермская область), Каменск-Уральский завод по обработке цветных металлов и др.