СТРАТЕГИЯ УСПЕХА
ОАО ”Уралкалий”, сумел достаточно быстро преодолеть дистанцию между режимом выживания и режимом динамичного роста. На карте отечественных хозяйствующих субъектов компания занимает видное место, являясь крупнейшим в стране производителем калийных удобрений, чья доля в их мировом производстве приближается к 10%. Штат предприятия - порядка 14 тыс. человек (4 тыс. горняков трудятся под землей). 85% продукции экспортируется: главные импортеры - Бразилия, Индия, Китай, Малайзия. К 2008 г. предстоит почти вдвое нарастить производство хлористого калия, а добычу руды с 18 млн. т довести до 27 млн. т.В последние годы развитие ”Уралкалия” носит ярко выраженный интенсивный характер: буквально за три года компания не только значительно увеличила объемы производства, но и добилась мирового качества продукции, создала собственный брэнд, выстроила прочные партнерские связи на самых перспективных калийных рынках.
У компании есть долгосрочная стратегия развития, акцент в которой сделан на завоевании лидерских позиций среди мировых производителей удобрений. Как крупнейший экспортер, ”Уралкалий” заинтересован в развитии отечественной портовой инфраструктуры. В прошлом году компания объявила об увеличении до 100% своей доли в акционерном капитале ЗАО ”Балтийский балкерный терминал”, строительство которого велось совместно с ОАО ”Морской порт Санкт-Петербург”. Для осуществления этой задачи подписано соглашение с ЕБРР о предоставлении компании кредита в размере 65 млн. долл.
Чтобы выйти на заявленные производственные рубежи, предстоит освоить огромный объем капиталовложений. В конце прошлого столетия рассчитанная еще в советские времена проектная мощность предприятия (5,8-6 млн.т удобрений в год) в условиях производственного спада и физического износа оборудования серьезно сократилась. Однако в последние четыре года инвестиции в развитие производства ежегодно превышали 1 млрд. руб., в 2004 г. - 2 млрд. руб.
Мировой рынок оценил усилия ”Уралкалия” по улучшению качества продукции, что проявилось в прекращении ценовой дискриминации березниковских удобрений по отношению к произведенным, например, в Канаде. Потребители продукции ”Уралкалия” признали существенное повышение прочности гранул, улучшение внешнего вида, увеличения сроков хранения и транспортировки удобрений. В 2004 г. произведено 5 млн. т продукции - рекордный показатель для отечественной калийной промышленности; в текущем году планируется увеличить эту цифру до 5,3 млн. т.
Безусловно, значительную роль в этом играет последовательная техническая модернизация. Однако, какой бы совершенной ни была техника, без людей она бесполезна. Это прекрасно понимает менеджмент компании, эффективность бизнеса которой в большой степени обусловлена стимулированием заинтересованности работников в повышении производительности труда, адекватной оценкой их вклада в конечные результаты, грамотной кадровой политикой. Собственно, это и стало темой интервью с Еленой Самсоновой, директором по персоналу ОАО ”Уралкалий”.
Обозначьте, пожалуйста, хотя бы в самых общих чертах контуры корпоративной мотивационной системы.
В 2003 г. была введена тарифная система оплаты труда, заменившая собой бестарифную. Это было сделано в интересах достижения большей управляемости и прозрачности организации заработной платы. (Кстати, в ”ЧТ” была публикация на эту тему.) Чуть позже мы дополнили ее новой методологией начисления премий. Система премирования на ”Уралкалии” нацелена на повышение индивидуализации поощрения работников, что, разумеется, мотивирует людей к более производительному труду.
2004 г. можно назвать ”годом социальных инициатив”. Однозначно успешным - как для производства, так и с точки зрения реакции людей - оказался эксперимент по проведению производственного соревнования ”Рабочие миллионы” (теперь оно станет ежегодным). По итогам года победители среди комбайновых бригад рудников и технологических смен фабрик награждаются премиями в размере до 600 тыс. руб.
Руководству компании удалось убедить акционеров в целесообразности выделения значительных средств (4 млн. руб.) на поощрение наиболее продуктивных работников. В качестве главного критерия оценки работы участников соревнования была определена производительность труда, сопутствующих (но от этого не менее значащих) условий - отсутствие несчастных случаев, нарушений производственной и трудовой дисциплины.
Честно говоря, изначально осуществление идеи проведения производственного соревнования мы рассматривали как своеобразный ”пробный шар”: хотелось выяснить, насколько коллектив отзывчив к подобным новациям. Тем более что форма трудового соперничества, пожалуй, наиболее понятная для всех, а денежное поощрение победителей воспринимается работниками как справедливое признание достижений своих коллег. Первый опыт себя оправдал: люди, по сути, забывшие ”вкус хорошего рубля”, своими трудовыми показателями проголосовали за такую модель сравнения их умений, а весомость премий усилила их мотивацию к ”игре на выигрыш”.
Во что воплотились нововведения, о которых мы говорили? В абсолютно конкретные показатели: объемы производства в 2004 г. по сравнению с 2003 г. возросли на 14,2%, или почти на 700 тыс. т готовой продукции.
Очень важно, что и введенная тарифная система, и новая методология премирования, и ”Рабочие миллионы” восприняты работниками как сигнал того, что руководство компании не отступает от продекларированного курса: заработок - сообразно эффективности труда.
Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень его доверия к руководству компании возрастает?
Полноценное развитие любой бизнес-структуры, а тем более такой огромной, как ”Уралкалий”, невозможно без взаимной лояльности работников и менеджмента. Вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста.
Хотела бы подчеркнуть, что компания стремится создать максимально комфортные условия для полного раскрытия потенциала своих сотрудников. В 2003 г. началась реализация рассчитанной на перспективу программы ”Формирование и развитие кадрового резерва”. Общие затраты на обучение персонала только в первый год составили 38,5 млн. руб. На первом этапе была поставлена задача создать резерв будущих управленцев высшего звена. С этой задачей мы справились. С 2005 г. программа эшелонирована на уровень технической дирекции, которая является ”центром компетенций” для всей компании.
В какой степени положения коллективного договора отражают новый этап развития компании?
По идее, цель колдоговора - обеспечить сотрудников дополнительным набором социальных гарантий, которые им не предоставляет действующее законодательство. Причем если в других странах и на других предприятиях инициаторами разработки проекта коллективного договора обычно выступают работники либо их уполномоченные представители, то у нас обсуждение проекта, как правило, инициируется его менеджментом. При этом ”Уралкалий” как компания, которая осознает всю меру ответственности за создание такого рода документа, руководствуется не популистскими устремлениями, а трезвой оценкой своих возможностей и обязательствами перед трудовым коллективом и территорией.
Нынешний колдоговор сохраняет основные льготы и гарантии для работников, фактически фиксируя социальную направленность политики ”Уралкалия”. Достаточно проследить динамику инвестиций, направленных на решение социальных вопросов: в 2002 г. - 155 млн. руб., в 2005 г. - 304 млн. руб.
Высокая социальная защищенность работников ”Уралкалия” не превращается в патернализм, не ведет к иждивенчеству?
Наиболее эффективным инструментом преодоления иждивенческих настроений является, и это наглядно демонстрирует наш собственный опыт, институт зарплаты, способной действительно мотивировать тех, кто хочет и может зарабатывать больше других. Жесткая связка ”производительность-зарплата” - надежное лекарство, излечивающее от иждивенчества, исключающее уравниловку.
Корпоративные системы оплаты труда, премирования, трудовое соревнование ”Рабочие миллионы”, о которых я упоминала, нацеленные на мотивацию более производительного труда, антагонистичны иждивенчеству и уравниловке. Каждый - в ответе за себя: в бригаде, смене, внутри рабочего коллектива ”Уралкалия” нельзя спрятаться за спины других, работать меньше, а получать, как все. Стабильная и вовремя выплачиваемая зарплата, социальные гарантии, материальное стимулирование - ”три кита”, на которых держится мощная производственная конструкция компании.
Вы спрашиваете, какова средняя зарплата горняков? За последний год она возросла на 18%, приблизившись к 15 тыс. руб.
Что, на ваш взгляд, побуждает менеджмент компании реализовывать именно социально ориентированную модель ведения бизнеса?
Помимо здравого смысла, для руководителя очень важно обладать способностью воспринимать импульсы извне и оптимально на них реагировать. Рынок, конкуренция - отличные воспитатели. Либо вы думаете лишь о том, как набить собственный карман и убежать (сколько по России сегодня стоит заброшенных заводов!), либо, если вы стремитесь сохранить коллектив, повышаете качество, снижаете издержки. Наш выбор был и остается именно таким. И конкурентоспособность нашей продукции, и рентабельность бизнеса - результат усилий всего персонала компании.