Факторы развития корпорации

Иван КОНЕВ
Кандидат социологических наук
Заместитель генерального директора 
ОАО ”Энергомашкорпорация”

Группа ”Энергомаш” - один из основных отечественных производителей энергетического оборудования, включает ОАО ”Белэнергомаш”, ОАО ”Сибэнергомаш” (г. Барнаул), ОАО ”Уралэлектротяжмаш”, ОАО ”ЭМК-Атоммаш” (г. Волгодонск), ОАО ”Чеховэнергомаш”, ОАО ”Уралгидромаш”, производственный комплекс ”Завод металлоконструкций” (г. Белгород).

В течение последних четырех лет ежегодный рост производства на предприятиях корпорации - 12-17%. В 2004 г. выработка на каждого работающего увеличилась (по сравнению с 2000 г.) на ”Сибэнергомаше” - в 3 раза, на ”Белэнергомаше” - в 3,1, на ”Атоммаше” - в 5,2, на заводе металлоконструкций - в 6,1 раза. В целом по корпорации она превысила 800 тыс. руб., что является одним из лучших показателей по России. В ближайшее время руководство корпорации и ее предприятий планирует довести этот показатель до 1 млн. руб.

Рост производительности труда способствовал повышению заработной платы: в 2004 г. на ”Сибэнергомаше” она составила 7761 руб., увеличившись по сравнению с 2000 г. в 3,4 раза, на ”Белэнергомаше” - 12346 руб. (в 4,6 раза), на ”Атоммаше” -11389 руб. (4,9 раза), на заводе металлоконструкций - 11784 руб. (в 4,2 раза).

Успех предприятий группы ”Энергомаш” обусловлен действием не одной, как это обычно бывает, а сразу нескольких категорий факторов: производственных, технических, управленческих, организационных, социальных.

Производственные факторы. Группа ”Энергомаш” - единственный в России производитель, сделавший упор на разработку и строительство станций малой мощности (предполагается произвести для внутреннего рынка 1 тыс. блоков газотурбинных ТЭЦ электрической мощностью 9 МВт и тепловой - до 41 Гкал/ч). Программа рассчитана до 2010 г., стоимость проекта - около 5,5 млрд. долл.

Выбору новой стратегии предшествовал тщательный анализ состояния и перспектив рынка энергоносителей и энергетического оборудования. Результаты исследований показали, что стоимость электроэнергии, производимой газотурбинными станциями, в семь раз меньше, чем стоимость электроэнергии, вырабатываемой АЭС, и в четыре раза - ТЭЦ. Кроме того, такие станции при одновременном производстве электрической и тепловой энергии обеспечивают самый высокий КПД (порядка 60%), быстро строятся (шесть-восемь месяцев), гарантируют хорошие экологические параметры.

Корпорация сама (под свои программы и собственное финансирование) формирует заказы предприятиям, как бы объединяя их вокруг одной идеи: фактически до 50% продукции выпускается в рамках реализации программы строительства газотурбинных ТЭЦ.

Широкое распространение получила внутренняя кооперация. Например, завод ”ЭМК-Атоммаш” перестал производить фланцевые соединения и получает их в комплекте из Белгорода (работа на специализированном комплексе по выпуску фланцев организована там в три смены, загрузка полная). На ”Сибэнергомаше” было закрыто литейное производство: для его рентабельной работы требовалось изготавливать не менее 2 тыс. т литья в месяц, заводу же необходимо 40-60 т. Понятно, что гораздо дешевле доставить продукцию из того же Белгорода, где налажено более современное, загруженное заказами производство.

Успешному развитию корпорации способствует высокий уровень серийности и комплексности производства. Серийная продукция всегда дешевле, надежнее в эксплуатации и легче в обслуживании. Только за 2003 г. в ОАО ”ЭМК-Атоммаш” было произведено 120 газовых турбин - выпускать их в малом количестве было бы дорого и нерационально. Комплексность производства заключается в сдаче продукции потребителю ”под ключ”. Сегодня корпорация не только строит новые станции, но и готова прокладывать инженерные коммуникации (электро- и теплосети) с последующей компенсацией затрат заказчиком.

Технические факторы. Разработана и реализуется программа технического перевооружения предприятий. В ее рамках, например, полностью обновлен станочный парк в производственном комплексе ”Завод металлоконструкций” (на сегодняшний день он оснащен лучше других отечественных предприятий такого профиля). На заводе установлена новая линия горячего цинкования, которая является одной из самых крупных в России и СНГ, приобретены и внедрены в производство станки фирмы ”FICER”, освоены газорезательные машины фирмы ”МЕSSER”, сварочные полуавтоматы фирмы ”LINCOLN”. Всего на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия в течение 2000 - 2004 гг. израсходовано более 567 млн. руб. Благодаря использованию нового оборудования, сокращению в связи с этим числа операций и приведению норм к технически обоснованным значительно снизилась трудоемкость производственного процесса (изготовления металлоконструкций).

В соответствии с этой же программой реализуется комплексный план технического перевооружения завода ”Белэнергомаш”, рассчитанный на период с 2002 по 2005 г. На первом этапе проекта (2003 г.) закуплено 82 единицы оборудования общей стоимостью 367,2 млн. руб. Всего в течение 2002-2004 гг. приобретено 250 единиц новой техники. Все оборудование - с числовым программным управлением; один станок заменяет труд 12-15 человек.

Кроме того, за последние пять лет в реконструкцию и техническое перевооружение ”Сибэнергомаша” вложено 35 млн. руб., ”Атоммаша” - 126,5 млн. руб.

Управленческие факторы. Немалое значение для динамичного развития корпорации имеет оптимизация управленческих структур. В этом плане показателен опыт ОАО ”Белэнергомаш”, где в 2002 г. была проведена централизация производственно-управленческих функций всех структурных подразделений, которая собрала в единый ”кулак” все инженерные силы, определяющие и реализующие техническую политику предприятия. В результате отпала необходимость в межведомственных согласованиях, повысилась оперативность решения производственных вопросов.

Переход на новую структуру управления, позволившую выявить и устранить ряд дублирующих функций, привел к сокращению численности руководящих работников с 531 до 211 человек.

Следующий этап структурно-функциональной реорганизации (начавшийся в 2003 г.) связан с расширением корпорации - с вхождением в ее состав ОАО ”Белэнергомаш” и ОАО ”Сибэнергомаш”.

Чрезвычайно важным стало решение о передаче директорам предприятий функций перспективного планирования производства и самостоятельной закупки материалов - то, что раньше было централизовано. Новая модель двухуровневого управления имеет существенные плюсы: у директоров производств появляется возможность оптимальной расстановки кадров, нет излишней опеки, меньше приходится отвлекаться на различные совещания, звонки; при этом больше времени остается на решение производственных вопросов, формирование бюджета, освоение новой техники.

Не менее существенные новации реализуются и на уровне отдельных производств. Например, введена двухуровневая система управления ”директор производства - мастер”, создающая условия для ликвидации цехов как структурных единиц. Роль мастеров, на которых возлагаются функции прежних начальников цехов и их заместителей, существенно возрастает. Каждый мастер имеет четко очерченный круг задач и обязанностей по управлению производственными процессами (в первую очередь - это обеспечение плана товарного выпуска). Исключены лишние звенья, ненужные отвлечения, четко определен баланс прав и обязанностей.

Переход на двухуровневую систему позволяет успешно руководить производством при численности инженерно-технических работников, не превышающей 10% всего персонала.

Организационные факторы. Ротация кадров и совершенствование системы оплаты труда - важные инструменты корпоративного управления.

Существуют два варианта ротации: японский предполагает, что сотрудник последовательно изучает все должностные функции, относящиеся к своему подразделению, формируя собственное - комплексное - видение производственных задач; европейский - характеризуется ”параллельным” освоением должностных функций, различных видов работ (именно он реализован в инженерных центрах корпорации).

Проводимые изменения направлены на создание ”единого конструкторского поля”. Предполагается, что в будущем обособленные конструкторские подразделения перестанут существовать: специалисты будут трудиться совместно - и электрики, и турбинисты, и специалисты по АСУ... Пересечение ”плоскостей” работы приведет к тому, что границы между ними исчезнут. Все инженерные центры станут одним большим подразделением. Такова, кстати, тенденция, утверждающаяся в корпоративной среде передовых стран.

Реформирование системы оплаты труда предполагает, во-первых, четкое определение условий стимулирования, во-вторых, прямую связь оплаты труда с конечным результатом производственной деятельности. В ОАО ”Белэнергомаш” предусмотрена очень простая, логичная и понятная всем система: растет объем выпуска товарной продукции - увеличивается выработка на одного работника - повышается заработная плата. Раньше это правило касалось только основных рабочих, а инженерно-технический и вспомогательный персонал получал оклад независимо от объемов производства. Теперь оплата труда всего коллектива зависит от результатов работы предприятия.

Любая премиальная система приносит должный эффект лишь тогда, когда она позволяет работникам ясно видеть связь между результатами труда и величиной вознаграждения. Причем видеть заранее, с тем чтобы целенаправленно стремиться к достижению рубежей, которые установлены условиями премирования. В этом случае премии выполняют не только констатирующую функцию (фиксируют успех), но и стимулирующую.

Социальные факторы. Успехи группы ”Энергомаш” связаны прежде всего с изменением соотношения количества основных и вспомогательных рабочих, оптимизацией численности персонала, повышением качества трудовой жизни, непрерывным производственным обучением работников.

Традиционно около трети численности коллектива любого отечественного предприятия составляли основные рабочие. При этом тарифная сетка уравнивала основных рабочих с остальными - размер вознаграждения зависел лишь от разряда.

Очевидно, что такой подход к оплате труда несправедлив и неправилен. Поэтому в корпорации стремятся поднять статус основных рабочих, которые главным образом и создают прибавочный продукт: их зарплата сегодня примерно в два раза выше, чем у вспомогательного персонала. В пользу основной категории меняется и соотношение рабочих.

В этом плане характерна кадровая политика ОАО ”Сибэнергомаш” и ОАО ”Белэнергомаш”. На первом предприятии только за 2001 г. доля основных рабочих была увеличена с 22% до 45% (кстати, смена пропорций сразу же повысила ритмичность работы производства), сегодня она приближается к 60%. На втором - удельный вес основных рабочих составляет около 65%.

Для успешной работы предприятия немаловажна и регулярная аттестация работников. Ее цель - правильная расстановка кадров, их эффективное использование. В этом отношении показательна аттестация руководителей и специалистов структурных подразделения ОАО ”Белэнергомаш”, которая проводилась в марте-июне 2003 г. Из 303 человек выдержали экзамен 267. Для 26 работников была назначена повторная аттестация, которая состоялась через год. По итогам проверки десять человек признаны не соответствующими занимаемой должности, причем четверых сразу же отстранили от работы.

В связи с реструктуризацией, организационными изменениями на предприятиях группы ”Энергомаш” идет процесс оптимизации численности персонала. Так, в 2000-2004 гг. почти в два раза сократилось количество рабочих мест на ”Сибэнергомаше” (с 2813 до 1426), ”Белэнергомаше” (с 5578 до 2997) и ”Атоммаше” (с 4679 до 2680).

Западные специалисты выделяют два основных типа рабочих: европейский и американский. Европейский тип - это высококвалифицированный специалист, умеющий читать чертежи, рассчитывать время операций, трудозатрат, самостоятельно пользоваться комплексом приспособлений, знающий основы металловедения, сопромата и электротехники. Американский - это рабочий, пригодный для выполнения лишь определенных операций. Для него заранее расписан каждый шаг: какой ключ взять, в какую сторону и сколько раз повернуть и т.д.

До Великой Отечественной войны для нашей страны в большей степени был характерен тип рабочего - ”мастера на все руки” (ближе к европейскому типу). Ушедших на фронт мужчин заменили у станков женщины и подростки; на предприятиях возникла острая потребность в наставниках-технологах. Вектор восстановления потенциала рабочих кадров после войны сохранил направленность в сторону американской ”модели”.

На предприятиях группы ”Энергомаш” эту ”традицию” стремятся разрушить: создают все условия, чтобы рабочий действовал как можно более самостоятельно, высокопроизводительно и качественно, знакомят его с основами нормирования, технологиями. В качестве дополнительного фактора выступают жесткая дисциплина, справедливая и понятная система вознаграждения.

В 2004 г. на предприятиях корпорации численность рабочих с высшим образованием составляла около 40%. Например, у пятерых из 12 операторов, обслуживающих балочную линию завода металлоконструкций, есть вузовские дипломы. На новом оборудовании человеку приходится в большей степени ”работать головой”: детали обрабатываются без чертежей, каждый станок подключен к компьютерной сети (в связи с удаленностью станков используется оптоволоконная линия). От компьютера конструктора на рабочее место оператора поступает управляющая программа, созданная на основе трехмерного изображения детали, программное обеспечение задает раскрой и порядок обработки. Оператору у станка нужно лишь выбрать на пульте номера чертежа и заказа, а также позицию детали. Из электронного архива инженерного центра эта информация мгновенно доставляется в цех, и станок начинает обработку.

Совершенствование трудового процесса, постоянное изменение функций работников требуют от них непрерывного обучения. Ежегодно в течение последних пяти лет в различных формах производственного обучения и повышения квалификации участвуют более 50% работников корпорации.