Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 2, 2005 г.
Владимир БЕЛКИН Доктор экономических наук Надежда БЕЛКИНА Доктор экономических наук Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения РАН
Для стимулирования труда персонала существует достаточно широкий арсенал методов: материальное и моральное поощрение, предоставление социальных льгот, участие в управлении, капитале, прибыли. К сожалению, отсутствие системности в их применении на российских предприятиях существенно снижает его результативность.
Участием в капитале охвачены миллионы россиян: благодаря приватизации государственной собственности они стали владельцами акций. Однако на подавляющем большинстве предприятий это практически ничего не дало трудящимся - ни дивидендов, ни возможности продать акции по достойной цене, ни усиления их роли в управлении бизнесом, а потому формальное обладание долей капитала в фактор мотивации не превратилось.
Не лучше обстоит дело и с системой участия в прибыли. На протяжении пореформенных лет значительная часть предприятий прибыли не получала, а около 40% промышленных компаний и сегодня убыточны. Получающие же прибыль стремятся направить ее на развитие, при этом о дивидендах и речи не идет.
Системы участия в прибыли предполагают достаточно развитые партнерские отношения между трудом и капиталом. К сожалению, пока многие собственники не готовы делиться прибылью с персоналом, а неразвитый рынок труда не в состоянии полноценно выполнять одну из своих функций - наказывать таких собственников утечкой лучших работников. Отдельные положительные примеры участия персонала в прибыли общей картины не меняют.
Проблема мотивации труда злободневна не только для России, но и для развитых экономик. ”Ахиллесова пята” систем стимулирования персонала в западных странах - слабая связь оплаты труда с результатами деятельности компаний: объемами производства, продаж, другими экономическими показателями. В большинстве фирм США основная - окладная - часть составляет не менее 90% получаемой работниками зарплаты. Премии из прибыли, другие доплаты не играют какой-либо существенной стимулирующей роли. Результаты обследования Американского центра производительности свидетельствуют: системы участия в прибыли позволяют улучшить атмосферу на производстве, несколько повысить мотивацию, однако на производительность и качество труда (ради чего и внедрялись эти системы) они влияют незначительно. Так, за пять лет после введения системы участия в прибыли каждый член профсоюза компании ”Форд” получил по 6100 долл., т.е. по 1220 долл. в год (при среднегодовой зарплате в 35-40 тыс. долл. это всего 3-3,5%). В компании ”Дженерал моторс” за четыре года работники в среднем получили по 375 долл.*. Вряд ли такое мизерное вознаграждение могло кого-либо мотивировать всерьез.
Для усиления мотивации труда персонала, цель которой - заинтересовать персонал в повышении общей эффективности производства, требуются более эффективные системы. При этом необходимо побуждать работников к улучшению всей совокупности экономических показателей, от которых зависит конкурентоспособность фирмы, жестко связав таким образом зарплату с результатами деятельности. Очевидно, следует обеспечить более частое вознаграждение по итогам работы: выплаты один-два раза в год не могут мобилизовать персонал на ежедневный напряженный труд - слишком велик разрыв во времени между трудовыми затратами и вознаграждением.
Разработанная нами рыночная система оценки и стимулирования труда ”РОСТ”, использующая в качестве мотивации персонала его участие в бизнесе, подтвердила свою эффективность на практике. Суть системы - в том, что ФОТ ставится в прямую зависимость от основных экономических показателей предприятия: издержек производства, объема выпускаемых и реализуемых товаров (услуг), производительности труда, качества продукции. При улучшении любого из них повышаются эффективность производства и доходы персонала.
Рассмотрим конкретный пример. Скажем, в течение месяца на механическом заводе объемы производства и реализации товарной продукции увеличились соответственно на 14,5% и 13,4%, производительность труда - на 3,8%, качество продукции улучшилось на 3,7%, материальные затраты на 1 руб. товарной продукции снизились на 1,4%. Все это нашло выражение в итоговом интегральном показателе эффективности производства: ИП=1,093. Иначе говоря, персонал повысил эффективность производства на 9,3%.
Размер ФОТ за истекший месяц определяется путем умножения базового фонда оплаты труда на ИП. В нашем случае прирост зарплаты за рассматриваемый период составил 921863 руб. Таким образом, повышение эффективности производства не только способствовало увеличению его рентабельности (прибыли), но и привело к росту вознаграждения персонала, что позитивно сказалось на мотивации труда.
Весьма важным представляется факторный анализ прироста ФОТ, тем более что вклад каждого из факторов (объемов производства и реализации товарной продукции, производительности труда и т.д.) не одинаков: за счет роста объемов производства ФОТ увеличился на 531302 руб., реализации товарной продукции - на 287454 руб., производительности труда - на 37659 руб., улучшения качества продукции - на 36668 руб., снижения затрат - на 27747 руб.
Важной особенностью системы является то, что она дает не только ”пряник” в виде увеличения зарплаты при улучшении дел в организации, но и ”кнут” в виде ее уменьшения при снижении экономических показателей производства, немедленно приводящих к уменьшению ФОТ. Допустим, в истекшем месяце объем реализованной продукции на заводе упал на 3,7%, товарной - на 3,2%, себестоимость возросла на 0,8%, производительность труда ухудшилась на 1,1%. Лишь качество продукции улучшилось на 3,7%. Значение интегрального показателя эффективности производства составило 0,98, т.е. деятельность предприятия ухудшилась на 2%. В результате в целом ФОТ уменьшился на 200231 руб. (из-за снижения объема реализации - на 146705 руб., товарной продукции - на 60440 руб., производительности труда - на 10903 руб., роста себестоимости - на 15800 руб.). В связи с улучшением качества продукции ФОТ увеличился на 36677 руб. Если бы фонд оплаты труда формировался по тарифно-окладной системе, то падения заработной платы не произошло бы. За ухудшение работы персонала полностью расплатились бы собственники.
Использование ”РОСТ” наполняет конкретным экономическим содержанием такие абстрактные для работников понятия, как ”производительность труда”, ”себестоимость продукции”, ”объем реализации” и т.д. При правильной постановке работы персонал ежемесячно информируется об изменении ФОТ в ту или иную сторону, а также о влиянии каждого фактора на его величину. Люди начинают осознавать, что их личная зарплата напрямую зависит от уровня эффективности производства. Все это порождает коллективную и личную заинтересованность в экономии, оптимизации численности работников, повышении качества продукции и т.д.
Механизм ”РОСТ” обеспечивает связь зарплаты с основными экономическими показателями на уровне не только компании, но и ее структурных подразделений. В каждом из них оценки коллективного труда тесно увязаны с функциями данного подразделения. ФОТ подразделения напрямую зависит как от итогов его работы, так и от результатов функционирования всей компании за истекший месяц. Таким образом, экономические интересы фирмы и коллективов структурных подразделений тесно переплетаются.
Данная система существенно повышает роль персонала в организации (ответственность за итоги ее деятельности). По сути дела, персонал из ”человеческого ресурса” организации превращается в активного субъекта бизнеса, принимающего на себя риски предпринимательской деятельности собственников капитала. Иначе говоря, система ”РОСТ” - форма участия персонала организации в бизнесе. Эффективность ее функционирования основана на согласованности экономических интересов собственников и наемных работников, когда каждому члену коллектива выгодно работать больше и лучше, помогая организации добиваться поставленных целей.
Система ”РОСТ”, успешно применяемая во многих организациях промышленности, строительства, связи, сельского хозяйства, торговли и т.д., позволяет согласовывать экономические интересы персонала и собственников. В первые полтора года работы по данной схеме ОАО ”Шадринский автоагрегатный завод” увеличило объем производства и реализации продукции в 1,6 раза (в неизменных ценах), реальную зарплату - в 2,4, уровень рентабельности - в 2 раза. В Пермском управлении Федеральной почтовой связи ее использование способствовало увеличению валового дохода за год на 36%, средней зарплаты - в 1,6 раза, снижению численности занятых на 3%; из 31 убыточного филиала 19 стали прибыльными, уровень рентабельности вырос в 1,3 раза.
С точки зрения мотивации труда система участия в бизнесе обладает существенными преимуществами по сравнению со схемами участия в капитале и прибыли, поскольку преодолевает их слабость - недостаточную мотивирующую силу, отмечаемую практически всеми исследователями. Вместе с тем этот вывод вовсе не означает, что в российских условиях надо отказаться от систем участия в капитале и прибыли, - просто нужно осознавать их ограниченность и не возлагать на них слишком большие надежды.