Ольга Голодец: ”Социальный отчет - инструмент репутации компании, ее позиционирования в глобальном деловом пространстве”

ОАО ”ГМК ”Норильский никель” - одна из крупнейших в мире горно-металлургических компаний, динамичное развитие которой обусловлено приверженностью принципам социальной ответственности. Благодаря позиции Генерального директора ОАО «ГМК «Норильский никель» Михаила Прохорова, руководства и акционеров компании корпоративная социальная ответственность в ”Норильском никеле” стала философией бизнеса, важной составляющей коммерческого успеха. Генеральный директор неоднократно выступал генератором идей, инициатором серьезных шагов, направленных на совершенствование корпоративной социальной политики.

Ольга Голодец, заместитель Генерального директора ОАО ”ГМК ”Норильский никель”, отвечает за конструирование и реализацию социальной составляющей бизнеса. Интервью с ней предлагается вниманию читателей ”ЧТ”.

В первые пореформенные годы большинство отечественных компаний, пытаясь выжить, делали ставку на минимизацию социальных расходов. Для менеджерской команды, начавшей свою работу в ”НН” в середине 90-х годов, социальная ориентация была и остается одним из определяющих элементов стратегии. Можно ли говорить, что корпоративная социальная ответственность для ”НН” - не дань моде, не вынужденная уступка государству, а осознанный способ повышения конкурентоспособности бизнеса?

Действительно, в первой половине 90-х многим казалось, что в снижении социальных расходов - ключ к повышению конкурентоспособности, завоеванию своего места под ”рыночным солнцем”. Не помню, кому принадлежит максима, подходящая и к этой ситуации, - ”у сложных задач нет простых решений”. Во всяком случае, жизнь ее подтвердила...

Команда менеджеров, которая пришла на Норильский комбинат в 1996 г., четко осознавала, что основное его богатство - люди, и только в содружестве с ними можно развязать жестко затянутые узлы накопившихся проблем. Но для этого предстояло преобразовать коллектив работников ”НН” в коллектив единомышленников, соавторов идеи развития предприятия: ведь по большому счету интересы работодателя и работников лежат в одной плоскости.

Именно на развитие коллектива, повышение производительности труда, лежащей в основе благополучия любого предприятия, и была сделана ставка новой управленческой командой, которой предстояло вывести Компанию из непростой экономической ситуации. При этом особое внимание уделялось стимулированию работников, на которых возлагались надежды Компании. Сознательная ставка на персонал, чья работа высоко оценивалась (зарплата была существенно повышена), стала импульсом к развитию Компании в те самые сложные годы. Одновременно осуществлялись достаточно серьезные инвестиции, позволяющие сглаживать негативные последствия, которыми сопровождается любая реструктуризация.

Тогда же были разработаны первые программы, положившие начало формированию конструктивной социальной политики Компании. Я имею в виду программы, связанные с пенсионным обеспечением. Реализация социальных программ позволила относительно безболезненно провести существенную часть реструктуризации. Так, благодаря программам дополнительного пенсионного обеспечения на материк уехало более 8 тыс. человек.

Пенсионные программы ориентируются на добровольное увольнение работников пенсионного возраста?

Да, это одна из целей. Как известно, реструктуризация проводится в интересах повышения эффективности Компании, задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать ее социально приемлемой.

Сегодня в Заполярных районах Красноярского края размер средней пенсии составляет около 90% ПМ пенсионера, в то время как в среднем по стране - 105%. Разрыв между средней зарплатой и пенсией на Крайнем Севере гораздо значительнее, нежели по России в целом. Если опять-таки средний по стране коэффициент замещения зарплаты пенсией - около 27%, то на Севере - 15%. Поэтому при выходе на пенсию снижение уровня жизни северян значительно больше, чем у обычного российского пенсионера.

К концу 90-х годов количество ежегодных увольнений в связи с выходом на пенсию в компании уменьшилось в 3 раза по сравнению с серединой 90-х, что серьезно ограничивало возможности внутреннего продвижения персонала. Корпоративные пенсионные программы, стимулирующие добровольное увольнение работников пенсионного возраста, прежде всего ”Шесть пенсий” (средний размер ежемесячных выплат - дополнительно к государственной пенсии в течение двух лет - составляет около 17 тыс. руб.) и ”Пожизненная профессиональная пенсия” (дополнительно к государственной наиболее заслуженным работникам Компания выплачивает пожизненную корпоративную пенсию в размере двух трудовых), позволили переломить сложившуюся кадровую ситуацию.

Реализация этих программ помогла провести существенное сокращение не отвечающих современным требованиям рабочих мест, повысить производительность труда. И, что очень важно, избежать социальной напряженности.

Какие методы, помимо сокращения неперспективных рабочих мест, применяются в Компании для повышения эффективности производства?

Важнейший инструмент решения этой задачи - мотивация основного персонала. Сегодня у нас реализуется несколько программ, ориентированных на целевое увязывание достижений работников с их материальным поощрением. В 2003-2004 гг. начали применяться новые системы управления результативностью труда работников: в частности, премирование из фондов коллективного стимулирования, формируемых в зависимости от степени достижения целей, стоящих перед трудовыми коллективами. В пилотном режиме осуществляется программа для руководителей ”Индивидуальные трудовые договоры”. В ее рамках оценивается деятельность руководителей определенного уровня и в зависимости от полученных результатов с ними заключаются индивидуальные трудовые договоры, в соответствии с которыми они получают дополнительные социальные и материальные блага.

Компания стремится к тому, чтобы и система организации заработной платы, и система премирования были сориентированы на четкие целевые установки, объективные показатели, что позволяет максимально точно учитывать вклад каждого в достижение общих целей.

Корпоративная политика в области оплаты труда основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда. Это способствует закреплению на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к продуктивному труду.

Немалую роль в установлении долгосрочных отношений работников с Компанией играет разработанная в 2002 г. программа ”Солидарная корпоративная пенсия”. Она формируется за счет средств работодателя - Компании - и отчислений в негосударственный пенсионный фонд средств работника. Право на участие в этой программе предоставляется с учетом трудового вклада работника. Средний размер корпоративной пенсии - 5,1 тыс. руб.

Чем, на ваш взгляд, объясняется социальная ориентированность руководства Компании? Казалось бы, это гораздо ближе ”красным директорам”, а не молодым управленцам, возглавившим ”Норникель” десять лет назад...

Убеждена, что нельзя противопоставлять первых вторым. Тем более что во многом благодаря участию ”красных директоров” предприятий Компании и удается успешно проводить сложную реструктуризацию. Их вклад в общее дело огромен. И о каждом можно рассказывать очень долго. ”Красные директора” сформировались в системе иных идеологических координат, но это не помешало им максимально полно реализовать свой управленческий потенциал в новой экономической реальности.

Думаю, что к достоинствам нынешней менеджерской команды, обладающей серьезной экономической и финансовой подготовкой, следует отнести стремление сохранить преемственность и традиции эпохи старших коллег, умение разглядеть рациональное в прежней организации, извлечь самое ценное и, помножив это на знания, востребуемые сегодня, двигаться к повышению глобальной конкурентоспособности Компании.

Как ”Норникель”, будучи в числе мировых лидеров в области производства ценнейших цветных металлов, соотносится со своими западными конкурентами с точки зрения корпоративной социальной политики?

Выносить какие-то оценки было бы некорректно, тем более что исчерпывающие сравнения не проводились. Однако выделю несколько моментов. По сравнению с конкурентами мы действительно работаем в более сложных географических и климатических условиях. В обыденном сознании укоренилось убеждение, что уровень социальной защищенности наших людей значительно ниже, чем на Западе. При этом мы как бы стесняемся говорить о том, что по ряду параметров она существенно выше. Скажем, такого отпуска (напомню: средняя его продолжительность для северян, работающих в неблагоприятных условиях, у нас составляет в среднем 72 дня) нет ни в одной западной компании.

Наше законодательство должно развиваться разумно. Нормы отдыха, реабилитации, восстановления организма безусловно необходимо соблюдать, но, наверное, от некоторых ”излишеств” следует избавляться - к обоюдной выгоде и предприятия, и работников.

Бесспорно, одно из преимуществ, которыми обладает Россия, - умение жить и работать в условиях Крайнего Севера. Наша страна обладает уникальными технологиями, позволяющими осваивать эти непростые регионы. Скажем, среднегодовая температура в Норильске - минус 15°, полярная ночь длится полтора месяца. Но это не нарушает ни производственного, ни технологического режима. Для жителей Европы или Соединенных Штатов подобные условия - экстремальные.

Наша Компания способствует развитию Северного морского пути - в части от Дудинки до Мурманска - и его основных портов. Вообще говоря, развитие транспортной сети - одна из важнейших потребностей Севера. Дополнительный импульс развитию инфраструктуры был бы очень полезен, поскольку, как мне кажется, он мог бы придать динамику развитию всей отечественной экономики. И здесь, по-видимому, не обойтись без государства, участие которого в северных инфраструктурных проектах подстегнуло бы бизнес к более активному освоению заполярных территорий, стимулировало бы его делать то, что он действительно умеет, причем лучше многих участников мирового рынка.

Каким образом за девять лет (1996 - 2004) численность персонала ”НН” удалось сократить почти вдвое (на 47%), причем без открытых конфликтов и усиления социальной напряженности в моногородах?

Частично за счет пенсионеров, ушедших на заслуженный отдых и выехавших на материк благодаря корпоративным пенсионным программам. Сегодня средний возраст работников в Норильском промышленном районе - 40 лет. Значительное сокращение численности - также во многом результат передачи ”социалки” в ведение муниципальных властей. Я имею в виду детские сады, жилье и др. Этому предшествовала серьезная работа. В частности, прежде чем передавать детские сады, была реализована программа, рассчитанная на их сотрудников. Людям предпенсионного и пенсионного возрастов предоставлялась возможность выехать на материк за счет средств Компании. Были заключены специальные соглашения с городом, в которых оговаривались условия передачи социальных объектов, причем Компания брала на себя определенные обязательства как в отношении самих детских садов, так и в отношении персонала, который отошел под муниципальную опеку.

Средняя зарплата работников Компании более 31 тыс. руб. А сколько получают норильские бюджетники?

Средний доход бюджетника (зарплата с доплатами из местного бюджета) - 18-19 тыс. руб. Если говорить о специалистах (по сравнению с ситуацией в целом по стране в Норильске достаточно высокий уровень финансовой и кадровой обеспеченности бюджетной сферы), то зарплата врачей и учителей превышает 20 тыс. Сегодня у города нет тех проблем, с которыми сталкивается большинство российских городов, - все ставки врачей и учителей заняты.

Знаю, что национальный проект в сфере здравоохранения, о котором говорил президент, у многих вызывает скепсис. Согласиться с такой позицией я не могу: наш опыт показывает, что постоянное внимание Компании и муниципалитета к бюджетным отраслям, правильное выстраивание приоритетов, достойное финансирование способны качественно повысить уровень и здравоохранения, и образования.

В ”НН” сложилась эффективная модель формирования качественного ”человеческого капитала”. Что является стержнем кадровой политики Компании?

Вектором, определяющим развитие корпоративной кадровой политики, является стремление максимально реализовать трудовой и творческий потенциал каждого работника. Средствами воплощения этой задачи являются профессиональное обучение работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей. Четко отлажены процедуры регулярной оценки квалификации работников, их соответствия рабочему месту и т.д. Ежегодно по различным корпоративным учебным программам занимается более 40% работников. Особенность организации профподготовки работников Компании в том, что на 90% она осуществляется на нашей собственной учебной базе. Это позволяет, с одной стороны, четко реагировать на потребности производства, с другой - оптимизировать затраты на обучение.

Поскольку промплощадки Компании территориально разбросаны, широко используются средства телеконференцсвязи, дистанционное обучение. Большие надежды связываем с реализацией проекта по созданию на портале компании раздела ”Корпоративный университет”, что станет серьезным шагом в направлении формирования единой информационно-образовательной среды.

Политика в области развития персонала безусловно способствует и формированию чувства корпоративной солидарности, причастности каждого работника к решению общих задач.

В последнее время при обсуждении корпоративной кадровой политики все чаще поднимается тема корпоративной культуры. Как бы вы охарактеризовали этот аспект жизни Компании?

В Компании существуют сформулированные принципы и негласные нормы, которым работники следуют при общении с коллегами как в производственной, так и внепроизводственной деятельности; в трудовых коллективах сложилась и поддерживается рабочая, доброжелательная атмосфера. Можно без преувеличения сказать, что занятия спортом, участие в культурных мероприятиях носят у нас массовый характер. Формирование и трансляция ценностей корпоративной культуры во многом зависят от руководителей, от первого лица компании, от того, какой личный пример он показывает, какие ценности исповедует. Члены управленческой команды неизменно являются участниками корпоративных спортивных соревнований по лыжам, волейболу и другим видам спорта, которые ежегодно проводятся в ”Норильском никеле”. И таким поведением они не на словах, а на деле утверждают современные стандарты здорового образа жизни.

Генеральным директором Компании М.Прохоровым основан частный благотворительный фонд - ”Фонд культурных инициатив”. Благодаря мероприятиям, которые проводит Фонд, в Норильске создаются условия для развития молодежи и поддержки талантов, формируется качественная культурная среда, апробируются самые перспективные и известные в мировой практике технологии в области театрального и музейного дела, краеведения. На фестивали, которые организуются Фондом, в город с удовольствием приезжают лучшие театральные и музыкальные коллективы страны.

Будучи градообразующим, Норильский комбинат фактически определяет ситуацию с локальной занятостью. Каким образом используется потенциал местного рынка труда?

Приведу конкретный пример. Не так давно к нам обратилась городская администрация, поводом послужило усиление молодежной безработицы. У молодых людей, закончивших ПТУ или вуз, практически нет шансов получить работу на комбинате, поскольку предлагаемые вакансии требуют соответствующего стажа, приобрести же его негде. Естественно, мы откликнулись. Была подготовлена программа ”Рабочая смена” - для ребят, закончивших ПТУ и претендующих на рабочие профессии.

Что это за программа? Молодой человек по конкурсу принимается на должность ученика. За ним закрепляется наставник; для каждого формируется своя программа. В зависимости от профессии молодые люди проходят обучение на производстве в течение 4, 6 или 8 месяцев, приобретая практический опыт. По завершении этого ”курса” ребята могут на общих основаниях конкурировать за вакантные рабочие места на комбинате. Причем каждый претендент делается ”прозрачным”: в процессе адаптации раскрываются человеческие, социальные качества молодых людей, их лидерский потенциал. Практически все они нацелены на работу в компании. В результате мы не только получаем адекватную отдачу от этой программы, но и решаем проблему молодежной безработицы.

Что касается выпускников вузов, то для них существует аналогичная программа - ”Профессиональный старт”.

Вы знаете, с самого начала осуществления этих программ микроклимат в городе как-то неуловимо изменился. Прием молодежи стал для жителей сигналом, что Компания развивается, что и у города, и у детей есть будущее. Сотрудники Компании оценили возможность работы с профессионально подготовленной молодежью, а молодые люди почувствовали себя увереннее, получая квалификацию и профессиональные навыки в реальном производстве.

Чем обусловлено решение о разработке Социального отчета компании за 2003-2004 гг.? Является ли подобного рода отчет обязательным для крупных западных компаний, в частности ваших конкурентов - ”Inco” (поглотившей ”Falconbribge”), ”ВНР Billiton”? Готовят ли такие отчеты другие российские компании?

В мировой практике это распространенная норма. Наличие аудированной отчетности, составленной по международным стандартам, во многом определяет лицо компании. Переход к составлению такого рода документов повышает доверие к ней со стороны внешних организаций, акционеров, работников. Открыто излагая свои позиции в социальной сфере, Компания не скрывает проблем, с которыми сталкивается.

Очень важно было собрать все материалы воедино и, выстроив их на основе проверенных аудированных показателей, представить общую картину. Действительно, мы чаще говорим с нашими работниками на те темы, которые волнуют их, но если кого-то интересуют другие вопросы, то и они найдут на них ответы в Социальном отчете. То же самое относится и к акционерам, которые получают многомерную картину нашей деятельности. В определенной степени этот документ помогает увязать интересы акционеров и работников, что само по себе становится серьезным шагом на пути к формированию надежной социальной платформы для динамичного экономического развития предприятия.

При подготовке отчета Компания пользовалась международными стандартами составления социальной отчетности GRI (Global Reporting Initiative). Аудит проводился специалистами PricewaterhouseCoopers. Состоялась презентация Социального отчета в нескольких международных организациях - в частности, в Международной организации работодателей, Международной организации труда.

Большинство западных компаний, которые действуют в никелевой промышленности, подобные отчеты составляют. Вы спрашиваете, проводим ли мы сопоставление своих индикаторов с их показателями? Да, мы можем сопоставить финансовые и производственные показатели деятельности. С социальными индикаторами это сделать сложнее в силу того, что социальная политика каждой компании в большей степени отражает ее специфику. Почему многие социальные показатели оказываются несопоставимыми? Потому что, к примеру, в одной стране пенсионные отчисления высокие, в другой - низкие: это обусловлено неодинаковостью сфер ответственности работников и работодателей, систем налогообложения.

Кроме того, показатели напрямую зависят от стоимости жизни на данной территории. Естественно, если мы хотим понять, что человек получает за свой труд и что он реально может себе позволить на эти деньги, нужно учитывать массу исходных условий, включая культурные традиции и даже традиции, связанные с климатом. Например, у нас все работники летом стремятся уехать на юг, что считается нормой. Многим же работникам западных предприятий даже в голову не приходит ехать к теплому морю, тем более на 30-40 дней: они считают это непозволительной роскошью...

Как вы полагаете, отечественным компаниям необходимо разрабатывать свои стандарты социальной ответственности и отчетности?

На мой взгляд, российские компании могут и должны подключиться к организованному международными экспертными институтами процессу разработки стандартов социальной отчетности, отдельных отраслевых стандартов, который еще не завершен, привнести в эти стандарты свой рациональный опыт и позитивные результаты. Это позволит российским компаниям на равных участвовать в глобальном контексте устойчивого развития и конкурировать в социальной сфере с ведущими мировыми лидерами.