Кадры, персонал

Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий

    Николай ШЕРЕМЕТ
    Кандидат экономических наук
    Заведующий кафедрой экономики 
    Российской академии путей сообщения

Трудно мотивировать работника, если он не уверен в том, что его труд будет вознагражден в соответствии с ожиданиями.

Классическая теория ожиданий по В.Вруму подчеркивает важное значение для мотивации трех видов аналитических оценок относительно того, насколько целесообразны для работника его дополнительные трудовые усилия: ”затраты труда-результаты”, ”результаты-вознаграждение”, ”ожидаемая ценность вознаграждения”.

Практическое использование указанных оценок предполагает конкретную интерпретацию их содержания. Например, в популярном американском учебнике ”Основы менеджмента” (1992 г.) ожидания в отношении оценки ”затраты труда-результаты” трактуются как соотношение затраченных усилий с полученными результатами. При этом авторы учебника иллюстрируют содержание оценки двумя примерами, в одном из которых речь идет о результатах для работника, а в другом - для предприятия.

Так, предполагается: заводской рабочий может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить разряд. Результат в виде повышенного разряда - результат для себя, а не для предприятия. Это уже вознаграждение, а оно в теории ожиданий фигурирует в оценке другого типа - ”результаты-вознаграждение”.

Другой пример из учебника: коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит в течение недели на десять человек больше, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Увеличение объема продаж есть результат для предприятия, но не результат для работника. Так, какой же мотивационный смысл имеет данное ожидание? Оно позволяет оценить, способен ли работник, приложив необходимые усилия, добиться увеличения объема продаж. Если да, то следует перейти к оценке ”результаты для предприятия-вознаграждение”, чтобы выяснить, какое же вознаграждение полагается работнику. Если между затрачиваемыми усилиями и результатами для предприятия связи не существует, то нет и мотивации к поиску дополнительных клиентов.

В классической теории отсутствует прямая оценка ”усилия-ценность вознаграждения”. Ожидаемая ценность конкретного вознаграждения в упомянутом учебнике сравнивается с ценностью другого вознаграждения, а не с величиной усилий. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе. При этом, если ценность вероятного вознаграждения для работника не слишком велика, то мотивация будет ослабевать.

Однако на практике пользоваться оценкой ”усилия-ценность вознаграждения” приходится очень часто. Она имеет тот же смысл, что и в любом товарном обмене. Например, руководитель требует выполнения сверхплановой работы, которая повлечет очень незначительную прибавку к заработку. Известно много случаев, когда работник отказывается от такой работы, если она требует столь больших усилий, что в сравнении с ними прибавка к заработку уже не представляет никакого интереса. Чем выше с точки зрения работника ценность его усилий (или того, что он отдает) по сравнению с ценностью вознаграждения, тем ниже мотивация и наоборот.

Классическую теорию ожиданий целесообразно дополнить двумя видами оценок, каждая из которых в разных аспектах связана с фактором времени.

Первая - ”скорость получения вознаграждения”, т.е. промежуток времени между выполнением работы (достижением результата для предприятия) и вознаграждением. Чем выше скорость вознаграждения, тем выше мотивация. Невыплата вовремя заработной платы или премии, откладывание иных видов материального и нематериального поощрения снижают мотивацию.

Вторая - ”ценность с рассрочкой” - является разновидностью оценки ”усилия-ценность вознаграждения”, если общее вознаграждение работнику выплачивается не единовременно, а периодически в течение определенного промежутка времени. При этом усилия, благодаря которым получен результат, способный обмениваться на вознаграждение, могут рассматриваться как единовременные, в отличие от периодических усилий, связанных с конкретными обменами.

Например, подготовка преподавателем принципиально новой лекции в системе повышения квалификации требует единовременных усилий, ценность которых гораздо выше ценности усилий, затрачиваемых во время прочтения лекции. Мотивационную заинтересованность в подготовке лекции преподаватель оценивает, исходя из возможного гонорара за выступление с ней и количества намечаемых прочтений перед разными слушателями. Если суммарный гонорар за все ожидаемые лекции (по одному и тому же материалу) имеет для преподавателя более низкую ценность, чем суммарные усилия, то мотивация ослабевает. Часто именно этим объясняются организационные трудности в мотивации преподавателей к принципиальному обновлению содержания своих занятий в системе повышения квалификации, равно как и разработке принципиально новых образовательных услуг, которые не имеют перспективы для многократной продажи.

Оценка ”ценность вознаграждения” на практике осуществляется по двум направлениям. Прежде всего определяется, насколько вознаграждение по своему содержанию соответствует потребности работника. Скажем, денежное вознаграждение может быть более предпочтительным, нежели путевка в дом отдыха. Затем оценивается размер ожидаемого денежного вознаграждения.

Исходя из сказанного, можно выстроить определенную последовательность основных оценок.

Сначала работник оценивает, способен ли он добиться тех минимально необходимых результатов для предприятия, которые обеспечивали бы получение вознаграждения на условиях, принятых на предприятии или предлагаемых администрацией по конкретному заданию. Если работник оценивает свои возможности ниже ожиданий администрации, то ему следует отказаться от предлагаемой работы.

Если работник способен справиться с задачей, он стремится заручиться гарантиями того, что за усилиями обязательно последует вознаграждение. Эти гарантии могут быть обеспечены либо действующими на предприятии локальными нормативными актами либо устными авторитетными заверениями администрации. Отсутствие гарантий приводит к ослаблению мотивации.

При наличии гарантий работник оценивает, удовлетворяет ли предлагаемое вознаграждение по своему содержанию его потребность. Если нет - мотивация снижается, и целесообразно провести переговоры с администрацией об установлении типа вознаграждения, соответствующего потребности. В противном случае работник уточняет условия предоставления вознаграждения, а именно: увеличивается ли размер вознаграждения с улучшением результатов работы и в какой пропорции. Чем больше возрастает размер вознаграждения в зависимости от результатов, тем выше мотивация.

С учетом своих профессиональных возможностей и условий администрации, по которым может быть получено вознаграждение, работник оценивает его номинальную ценность. Затем последняя корректируется на основании фактора времени по двум составляющим: в связи со скоростью получения вознаграждения и получением его ”в рассрочку”. Скорректированная ценность может быть названа дисконтированной.

Наконец, ожидаемая дисконтированная ценность вознаграждения сопоставляется с ценностью усилий. Чем в большей степени первая превышает вторую, тем сильнее мотивация.

Замечу, что классическая теория ожиданий ориентирована на ожидание вознаграждения и не включает в свою структуру оценку поведения работника в зависимости от другого важного мотива - страха наказания.

Если вознаграждение наступает за активизацию действий, то наказание может наступить за отказ от предлагаемой работы или ее плохое выполнение. Сила наказания соответствует ценности возможных потерь для работника. При прочих равных условиях чем выше ценность возможных потерь, тем сильнее мотивация к активным действиями.

Предположим, за выполнение сверхпланового задания работнику обещана устная похвала, а не денежная премия. Мотивация по фактору ”ожидание вознаграждения” может оказаться нулевой, а по фактору ”страх наказания” - достаточно высокой. Ведь за плохо выполненную работу или за отказ от нее руководитель вправе наказать подчиненного: лишить премии по другим видам работ, снять с выгодного заказа и т.д. Ущерб от возможных потерь в связи с наказанием может быть настолько велик, что отсутствие вознаграждения уже не принимается в расчет. Трудовое поведение работника мотивируется исключительно страхом наказания.

Ценность возможных потерь от наказания должна быть скорректирована с учетом фактора времени, во-первых, в зависимости от скорости наступления наказания, и во-вторых, в связи с наказанием ”в рассрочку”, когда его последствия и реальные потери работник будет ощущать не только единовременно, но и периодически в течение достаточно продолжительного временного промежутка. В этом случае можно говорить о дисконтированной ценности возможных потерь от наказания.

Мотив ”страх наказания” (размер возможных потерь) на практике может быть использован как в негативном, так и в позитивном смысле. Под негативной мотивацией понимается осуществление функций руководства предприятием с элементами возможного несправедливого наказания подчиненных. Под позитивной мотивацией понимается побуждение работников к труду при общем понимании, что невыполнение или некачественное выполнение работы чревато ущербом и потерями в связи с повышением аварийности, снижением доходности и т.д.

В конечном счете, когда оценивается целесообразность дополнительных усилий, то с их ценностью работник сопоставляет результат сложного взаимодействия двух оценок: ”ожидаемой ценности вознаграждения” и ”размера возможных потерь в связи с наказанием”.