Оплата, мотивы и стимулы труда

ОАО "Уралкалий" производит около 13% мирового объема калийных удобрений. Основные потребители продукции: Китай, Бразилия, Индия, Вьетнам, страны Восточной Европы. Кроме того, компания выпускает более 30 видов продукции, которая применяется в химической, фармацевтической, пищевой промышленности, сельском хозяйстве. Внутренний рынок сбыта более чем на 90% представлен предприятиями, производящими сложные удобрения.

В последние годы потребление К₂О в мире стабильно растет: в 2002 г. общее производство увеличилось по сравнению с 2001 г. на 2,4%. Доля экспортных поставок компании "Уралкалий" постоянно повышается: в 2003 г. предполагается отгрузить не менее 3,5 млн. тонн.

На предприятии трудятся около 16 тыс. человек. Средняя зарплата в прошлом году составила 6062 руб. На фоне общей благоприятной ситуации, увеличения объемов продаж руководство приняло решение о переходе на новую систему организации оплаты труда работников компании.

Максим Широков, генеральный директор ОАО "Уралкалий": "В начале 90-х годов на предприятии была введена бестарифная система оплаты труда. На тот момент это решение было единственно верным. Экономика приходит в упадок, Госплана нет. Людей, которые в министерстве за тебя думали, тоже нет... Есть рынок. Именно поэтому на предприятии решили: раз мы теперь частное предприятие, давайте оплачивать работу по конечному результату, "привязав" всех к отгрузке. Так продолжалось десять лет!

Однако сегодня, когда производство набирает темпы, старая система превратилась попросту в якорь: доля заработной платы в себестоимости 1 т калия составляет 30%! Вымывается "оборотка" предприятия (кстати, подобные проблемы возникают и перед другими компаниями).

Разумеется, речь не идет о том, чтобы платить работникам меньше, но когда процентная доля зарплаты в себестоимости постоянно растет, это очень опасно для компании. Я имею в виду рост не только в абсолютном выражении (в этом измерении она безусловно должна повышаться), но и в долях от себестоимости! В итоге ситуация следующая - чем больше мы отгружаем продукции, тем больше приходится платить. Причем не за производство дополнительных тонн, а за продажу. Простой пример. Объемы реализации выросли на 2%. Так как зарплата привязана к отгрузке, то, соответственно, и она поднялась на 2%. Но прибавьте сюда все выплаты, надбавки и цифра получится гораздо больше. Если так будет продолжаться и дальше, доля зарплаты превысит все допустимые пределы.

Особенность новой системы оплаты труда, учитывающей реалии нашей экономики и основывающейся на современных наработках, заключается в том, что она способствует развитию предприятия (через повышение производительности труда, сокращение потерь рабочего времени, за счет создания более выгодных условий для хороших специалистов и т.д.). Ее применение позволит компании снизить издержки и на оплату труда, но здесь нужно учитывать нашу принципиальную позицию: сэкономить на зарплате можно только комплексно - повышая эффективность и предоставляя людям возможность зарабатывать. Если человек действительно хороший специалист, при новой системе он будет получать больше.

На каком принципе строится система оплаты труда на Западе? Что является исходным? Время! Его оптимальное использование легче контролировать с помощью введения тарифной ставки. В результате эта статья себестоимости становится прозрачной, старая система этого обеспечить не может.

Повышение эффективности в первую очередь связано с увеличением количества тонн продукции на одного работника. Мы, например, идем по пути сокращения штатной численности компании при одновременном увеличении выработки (правила диктует рынок: в условиях жесткой конкуренции необходимо снижать себестоимость продукции). Целью сокращения является не "жесткая хирургия", а оптимизация численности за счет внедрения автоматизации, оптимизации процессов.

Новая зарплатная система, вступающая в действие с октября нынешнего года, как раз и позволяет этого добиться: она заинтересовывает человека выполнять больший объем работы (за счет внедрения передовых технологий, использования современного оборудования, более рационального распределения рабочего времени) и получать за это достойную оплату. Таким образом, цели руководства и сотрудников совпадают.

Для оценки деятельности всего предприятия по-прежнему будет использоваться показатель выработки (в тоннах) на человека. Но это не значит, что мы намерены идти по пути унификации: в разных подразделениях будут применяться свои критерии.

На мой взгляд, введение новой модели оплаты - логически обусловленный шаг, знаменующий завершение переходного процесса. Сознание многих собственников, думающих о перспективах развития своих компаний, серьезно меняется. Это связано с изменением отношения работников к труду. Если раньше они были, как правило, индифферентны (мы отгрузили, а нужен или не нужен продукт - не наше дело), то сегодня - заинтересованы в результатах общего труда".

Игорь Барсуков, директор по персоналу ОАО "Уралкалий": "Любая система оплаты отражает, непосредственно или опосредованно, давление рынка на экономику предприятия. Очень многие компании вообще не переходили на бестарифную систему, и это не связано с прозорливостью их руководства - просто другие типы бизнеса не "предрасположены" к использованию бестарифной модели. Нельзя сравнивать, например, предприятие по производству калийных удобрений с производителями наукоемких продуктов в той же "оборонке", машиностроении и т.д.

Что касается конкретно нашей компании, то идея перехода на тарифную модель возникла на фоне роста объемов продаж "Уралкалия". Тогда и стала понятна экономическая нецелесообразность и даже вредность распределительной системы, которая за время своего существования обросла огромным количеством коэффициентов, искажений, различных хитростей, сделавших ее запутанной, нелогичной, внутренне противоречивой. Дошло до того, что за одинаковую работу мы платили в различных подразделениях по-разному. Зарплата зависела лишь от объемов отгрузки. В условиях перестройки, распада многих структур предприятию было необходимо увязать доход с какой-то достаточно твердой основой: в нашем случае - с отгрузкой.

Растущая, развивающаяся сырьевая компания не может сохранять распределительную зарплатную систему, коей является бестарифная. Другими словами, структурированная, детерминированная форма оплаты, выступающая как совокупность оклада или тарифной ставки и дополнительной премиальной части (которая определяется достижениями как всей компании, так и конкретного подразделения), сегодня абсолютно закономерна.

Положительное качество модели - объективность: человек зависит уже не от произвольного мнения начальника, который может вмешиваться в распределение с помощью различных коэффициентов, а от твердой ставки. Кроме того, значительно устойчивее становится нижний уровень зарплаты, гарантированная его часть. Что касается фонда оплаты, то он не уменьшится, произойдет лишь его перераспределение. Нововведение вероятно и может привести на каких-то участках к понижению зарплаты, но в целом сделает ее более логичной и справедливой.

Усиленное развитие новой системы оплаты невозможно без правильной постановки системы нормирования труда. К сожалению, за пореформенные годы многие наработки по нормированию оказались утерянными; практически утрачены кадры квалифицированных нормировщиков - людей, которые владеют этим "ремеслом", достаточно сложным и необходимым, осталось совсем немного. Мы сейчас стараемся реанимировать эту область управления трудом, оказавшуюся "ключиком" ко многим дверям. Как именно? Создали специальное подразделение, которое будет заниматься нормированием, обучаем персонал, для чего приглашаем и сторонние организации, в частности, ученых Института труда и социального страхования.

Конечно с переходом на новую систему не удастся решить все проблемы в одночасье: это лишь - основа для дальнейшего совершенствования. Параллельно мы переводим ключевых специалистов на индивидуальные трудовые соглашения. Рынок труда, развиваясь будет вымывать лучшие кадры, так что конкуренция вынуждает компании быть очень гибкими в смысле сочетания тарифных и индивидуальных форм компенсации".

Роберт Яковлев, заместитель директора Института труда и социального страхования Минтруда России: "То, что российские предприятия наконец-то стали переходить к гарантированной оплате, говорит о том, что в стране возрождаются нормальные трудовые отношения. В среде теоретиков и практиков достаточно распространенным является мнение, что бестарифная система оплаты имманентна рыночным отношениям. Но ни в одной капиталистической стране нет бестарифных систем. Они существуют лишь на постсоветском пространстве. Их нет ни в Польше, ни в Чехии, ни в Венгрии, только - у нас. Видимо, это наша национальная особенность - сделать ответственными за результаты работы всех, кроме руководителей. Понятно, что каждая система оплаты специфична для конкретного предприятия. То есть уровень ставок, размеры премии, показатели премирования зависят от характера деятельности компании. Но сам принцип организации работы на основе гарантированной зарплаты и гарантированной отдачи - базисный для любой эффективной экономики.

Что касается компании "Уралкалий", то до недавнего времени там действовала так называемая бестарифная модель организации заработной платы, которая не предоставляла работникам никаких гарантий. Людям были присвоены коэффициенты квалификационного уровня. Они знали объем своей работы, но не знали, сколько за это будет заплачено. Естественно, такая модель обесценивала и нормирование, и систему управления кадрами, так как, помимо всего прочего, была довольно субъективной.

Компании "Уралкалий", утвердившейся на отечественном и на мировом рынках, сегодня как никогда необходима стабильность: устойчивый сбыт, высокая трудовая отдача, рост производительности, возможность модернизировать и расширять производство. Переход на нормальную систему оплаты обусловлен, на мой взгляд, всем ходом успешного развития предприятия.

В чем преимущества новой модели? Во-первых, вводятся твердые ставки для работников. Для начала руководство компании решило установить долю гарантированной зарплаты в размере 65% (35% приходятся на премии, доплаты, надбавки и т.д.). Конечно, это не 90%, как, допустим, в развитых странах. Но дело в том, что на предприятии за время существования бестарифной модели оплаты были утеряны навыки нормирования. Это пока - главный ограничитель всеохватывающего введения системы.

Хотел бы отметить, что на многих российских предприятиях, даже на тех, которые никогда не переходили на бестарифную модель, доля гарантированной зарплаты не превышает 30-40%, поэтому на общем фоне нормы "Уралкалия" выглядят достаточно впечатляюще. Но самое главное, что во главу угла здесь ставят не только оплату, но и трудовую отдачу. Управление трудовой отдачей - пожалуй, основной результат, который дает введение новой системы. Ее эффективность будет возрастать по мере усиления внимания к вопросам нормирования, причем всего персонала: рабочих, служащих, руководителей. Плановые задания через нормы труда позволят активизировать деятельность работников и, соответственно, станут базой для дальнейшего повышения доли тарифной оплаты. Предполагаемые 65% - это только начало: думаю, на "Уралкалии" со временем выйдут на 80-90%.

При разработке тарифной модели необходимо учитывать особенности каждого производства, его значимость для предприятия. То есть подход к оплате труда должен быть дифференцированным. Допустим, сегодня в компании трудятся около тысячи человек, которые непосредственно заняты добычей калия. Они, что называется, соль земли. И уже вокруг них сосредоточены остальные 15 тыс. работников (фабрики, перевозки, обслуживание и т.д.). Понятно, что для этой тысячи специалистов должна существовать отдельная оплата. Следующая немаловажная для компании отрасль - ремонтная служба, которая обеспечивает бесперебойную работу основного производства. Третья - транспорт... Словом, выстроена своего рода иерархия, и уже в соответствии с ней дифференцированы ставки.

Что касается инженерного персонала, схема примерно такая же: занятые в основном производстве, во вспомогательном, в управлении... Для них также разработаны индивидуальные показатели, которые связаны с конкретным производством, участком, цехом и т.д.

Новая форма оплаты довольно чутко реагирует на специфику работы тех или иных групп специалистов, и в этом смысле она не обезличена, а тесно увязана с трудовым процессом. Степень участия каждого сотрудника в производстве необходимо определять не по усредненному показателю, а по конкретному вкладу, что невозможно сделать без специальной системы учета результатов и последующей их оценки (к сожалению, эта область для многих отечественных предприятий остается "слабым звеном"). В конце концов, если удастся возродить нормирование, то и производительность труда начнет расти, в этом - суть проблемы.

Несомненно, акция, предпринятая компанией "Уралкалий", - только первый шаг к нормализации отношений с работниками, но возврат к регламентации труда произошел, и это уже хорошо. Действительно, хватит платить лишь за явку на работу...

Кроме всего прочего, нормирование позволяет подвести правовую основу под взаимоотношения работодателя и работника. Примечательно, что руководство компании как раз и стремится к тому, чтобы новая система не работала под начальника ("я тебе плачу"), а позволяла человеку зарабатывать самому. Не стоит доказывать, как важно защитить работника от произвола руководителя. Это и так очевидно. Кстати, "Уралкалий" - одно из немногих предприятий, на котором уважительно относятся к Трудовому кодексу.

Конечно, в идеале подобный подход следовало бы распространить и на другие отечественные предприятия: общность в стимулировании работников способствовала бы цивилизованной конкуренции компаний, в том числе - и на региональных рынках труда".