Станислав Ляпунов: "Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса"

Станислав ЛЯПУНОВ, генеральный директор холдинга "РУСЭЛ" и Чебоксарского "Завода электроники и механики" - из их числа. Высокий класс антикризисного управления он продемонстрировал, когда возглавил в 1988 г. практически умирающую структуру, превратив ее в динамичную компанию, ежедневно подтверждающую правильность выбранного курса.

Для обозначения процесса преобразований на предприятиях специалисты используют разные термины - "реструктуризация", "разукрупнение", "модернизация", "реорганизация". Что вы вкладываете в понятие "реструктуризация"?

Реформирование экономики и реструктуризация предприятий преследуют одну цель - сделать их конкурентоспособными, чтобы органично вписаться в современную глобальную систему. Для меня реструктуризация предприятия на первой фазе (1989 г.) означала прежде всего его разукрупнение, позволившее перераспределить функции управления между руководителями головной структуры и отделяемых, становящихся хозяйственно самостоятельными подразделений.

В управленческом смысле разукрупнение можно приравнять к децентрализации; в правовом - оно связано с возникновением новых юридических лиц (в том числе аффилированных или дочерних по отношению к уже имеющимся). Разукрупнение может носить разный характер: предметное - по существу, диверсификация, территориальное и т.д. Причем в рамках общего разукрупнения зачастую происходят дополняющие его локальные процессы концентрации.

Не могли бы вы очертить круг трудностей, которые возникают при реструктуризации предприятия?

Пожалуй, главные трудности связаны с отсутствием необходимых ресурсов - кадровых (в первую очередь квалифицированных управленцев для новых самостоятельных структур), а также финансовых (получить "длинные" средства через банковскую систему чрезвычайно проблематично).

Основываясь на опыте западных и отечественных компаний, можно сформулировать некоторые общие правила проведения реструктуризации. Во-первых, материнскому предприятию следует избегать риска ущерба от непредвиденных действий выделившихся предприятий. Поэтому выводить в число интегрируемых стоит только те предприятия, кооперация с которыми либо не имеет жизненной важности для материнского, либо четко им контролируется. Во-вторых, нужно стремиться к тому, чтобы выводимое производство было предприятием в полном смысле слова, т.е. самовоспроизводящейся целостной системой. В противном случае полноценная финансовая или товарная кооперация будет невозможна. В-третьих, необходимо иметь в виду, что выводимое за пределы материнского предприятия производство, обладая сравнительно небольшими ресурсами, как правило, не может быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, его приспособление к новым условиям потребует определенных усилий и поддержки со стороны материнского предприятия. Соответственно, производство основной продукции, стратегически важных для компании товаров передавать в дочерние образования стоит очень продуманно.

В интервью, опубликованном в мартовском номере "ЧТ", директор Московского Бюро МОТ г-жа Полин Барет-Рид упомянула о сотрудничестве Международной организации труда с "Заводом электроники и механики". Расскажите, пожалуйста, об этом проекте подробнее.

Наше сотрудничество с МОТ в определенном смысле подытожило сложную работу, начатую в 1989 г. Завод находился в тяжелейшей ситуации - с истощенными фондами, просроченными обязательствами по поставкам и т.п. Выход из тупика могло обеспечить лишь повышение производительности труда и эффективности производства. Вы ведь не забыли те времена? Платежеспособность клиентов катастрофически падала, рынки сбыта сужались... Кроме того, землетрясение в Армении практически уничтожило завод специальных электродвигателей - нашего единственного поставщика этой продукции.

На тот момент "ЗЭиМ" представлял собой типичное советское предприятие - громоздкое, с раздутым штатом, большим количеством непрофильных подразделений. Помимо своей основной специализации, мы занимались строительством, ремонтными работами, содержали шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. Монстр, управляемый из одного центра - заводской дирекции, неуклонно приближался к точке потери конкурентоспособности и исчерпания ресурсов монопольного положения. По сравнению с западными предприятиями "ЗЭиМ" выполнял множество избыточных функций, которые иностранные компании давно передали специализированным фирмам. Для них стало аксиомой: если предприятие занимается, скажем, производством приборов, то ему нецелесообразно организовывать собственное производство тары. Все более очевидной становилась неспособность коллектива быстро реагировать на требования внешней среды. Но другого в тот момент и быть не могло...

Считаю, что исходным в выработке модели реорганизации стала формулировка понятия "душа бизнеса". Что вкладывается в него? То, что должно быть сохранено: персонал, ключевые продукты и технологии, определяющие специализацию предприятия. И все сразу прояснилось, стало на свои места - ядро бизнеса нужно очистить от скорлупы непрофильной деятельности, т.е. вывести ее за рамки предприятия.

Реструктуризация "ЗЭиМ" проводилась по "многоорбитной схеме". Был выбран вариант создания акционерной материнской компании, образующей систему внутренних центров финансовой ответственности, связанных с сетью дочерних и аффилированных фирм. В материнской компании сосредоточен основной бизнес, определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия на основе стратегического управления, а в "дочках" развиваются разнопрофильные бизнесы, усиливающие компетенцию бизнес-системы в целом. В результате число людей, занятых в основном ядре бизнеса, сократилось. Но поскольку высвобожденный персонал выводился в дочерние структуры, общий штат сохранился практически на прежнем уровне. Сегодня на "ЗЭиМ" трудятся 1,4 тыс. человек, тогда как в бизнес-системе в целом - более 1,8 тыс.

Практика динамичной реструктуризации "ЗЭиМ" вызвала большой интерес не только в нашей стране, но и за ее пределами. Тогда-то мы и стали базовым предприятием в реализации общероссийского проекта "Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий". МОТ рекомендовала опыт "ЗЭиМ" для тиражирования в государствах Юго-Восточной Азии и Восточной Европы.

Совершенствование организации и управления - непрерывный процесс. Нельзя успокаиваться, даже если в данный момент все обстоит благополучно. В частности, в фокусе нашего внимания постоянно находятся вопросы повышения эффективности созданных фирм. Основополагающим стал принцип: "неконкурентоспособен - умирай". Руководители нерентабельных компаний сокрушались: неужто вы готовы потерять вложенный капитал? Да, отвечали мы, лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса. И знаете, практика подтвердила правильность такого подхода: если в мире из каждых десяти новообразованных бизнесов в течение пяти лет восемь прекращают свое существование, то у нас восемь из каждых десяти выживают и успешно функционируют. Так, успешно развиваются бизнесы энергосервисных услуг, микро- и автомобильной электроники, мебели, деревообрабатывающих станков и бытовых товаров.

Попрошу вас выступить в роли независимого эксперта: какие управленческие подходы, по вашему мнению, обеспечили успех реструктуризации "ЗЭиМ"?

Поскольку все они выстраданы, мне трудно занять отстраненную позицию. Тем более что "изнутри" все-таки виднее.

Для нашего предприятия, как, впрочем, для всего отечественного бизнеса, характерен приоритет неформальной системы управления по отношению к формальной. Как следствие - доминанта принципа "правила поведения одни, а действия - другие". Поэтому самой сложной задачей было изменение сознания.

Мы использовали много приемов, в частности, итоговые совещания (по результатам работы за прошедший месяц), которые проводятся в первый день наступившего месяца. Благодаря единому информационному пространству к 15.00 следующего после окончания месяца дня мы можем рассказать персоналу о всех основных итогах работы за месяц. Эти совещания являются отличным инструментом информирования работников, их вовлечения в общее дело.

В результате перехода к управлению производством на базе стандартов MRP-II удалось формализовать процессы и процедуры, уйти от "интуитивного" управления, поменять производственную ориентацию на клиентоориентированную и т.д. Это - во-первых.

Во-вторых, введение сертифицированной системы качества, делающей акцент, в том числе, не на фиксации достигаемого уровня качества, а на систематизировании процесса непрерывного развития качества. В 2000 г. мы внедрили систему управления качеством на основе ISO 9001:1994, успешно выдержали ряд аудитов TUV NORD СERT (Германия). А с нынешнего года у нас действует система на основе ISO 9001:2000. В июне аудит TUV NORD СERT подтвердил ее соответствие новым стандартам ISO с выдачей сертификата.

В-третьих, реализация проекта "Самооценка", позволившая систематизировать и сделать регулярной работу по определению областей совершенствования бизнеса, оперативно получать объективную информацию о его состоянии, прослеживать динамику изменений и решать тактические задачи в соответствии с выбранной стратегией.

В-четвертых, бюджетирование (общекорпоративное и по ЦФО) с горизонтом планирования - один год.

В-пятых, осуществление бизнес-планирования, ставшего инструментом управления текущей деятельностью.

"ЗЭиМ" позиционирует себя как компанию, придерживающуюся принципа открытости. Это "плюс" или "минус" в конкурентной борьбе?

Есть два принципа: защита своих know-how и продуцирование их в темпе, опережающем конкурентов. Мы выбрали второй. Закрытость консервирует достигнутое состояние и тормозит дальнейшее развитие. Открытость - требование рынка, необходимое условие роста конкурентоспособности. Могу отметить, что мы активно выступали за принятие в России Кодекса корпоративного поведения и сразу же его поддержали. По прошлому году степень выполнения нами его рекомендаций составила 91%. Цивилизованный бизнес не может не стремиться к прозрачности.

Как персонал "ЗЭиМ" отнесся к реструктуризации предприятия?

Вы коснулись, пожалуй, самой тонкой материи. Как и на всех реструктурируемых предприятиях, на "ЗЭиМ" самые сложные моменты были связаны с персоналом, повышением производительности труда и качества управления. Как я уже говорил, при реструктуризации наиболее острая проблема - дефицит подготовленного персонала. Хотел бы подчеркнуть, что с самого начала мы исходили из необходимости достижения баланса целей, экономических и социальных (сохранения рабочих мест, помощи персоналу в рыночной адаптации).

Мы не пошли традиционным путем западных компаний, использующих методы жесткой организационной хирургии. Особенность нашего проекта - социально мягкая реструктуризация. Подразделения, которые в европейской или американской корпорации были бы, скорее всего, сокращены, у нас превращены в дочерние фирмы.

В преддверии преобразований мы сказали работникам: рассчитывать на помощь государства не приходится, все зависит от нас самих, неизбежны трудности, которые коснутся каждого. Движение вперед требует мужества, и нам его хватило.

Вы неоднократно упоминали о дефиците подготовленных кадров...

Начиная преобразования, я осознавал, что в ближайшие годы на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях. Поэтому единственный выход - готовить кадры самим.

Началось тотальное обучение персонала, основными принципами которого стали непрерывность и опережение, позволяющие предвосхищать и решать будущие проблемы. Мне тоже пришлось преподавать: на это уходило не менее 10% рабочего времени (а обычный рабочий день у меня 12 часов в будние дни, 6-8 - в субботу, 4 - в воскресенье). В результате внутрифирменная система обучения, ставшая механизмом подготовки персонала к широкому кругу преобразований, обеспечила субъективные условия реализации проекта. Она нацелена на то, чтобы дать каждому работнику шанс познать новое, развить свои способности, создать равные условия для карьерного роста.

В последние годы активно работаем с вузами. Студенты выполняют работы по нашим заданиям, мы предоставляем им возможность участвовать в наших проектах, проходить производственную практику, прикрепляя к ним самых квалифицированных специалистов и руководителей. Многие из выпускников приходят к нам работать на уже знакомые рабочие места.

Еще один кадровый резерв - дети наших работников. Я уже привык: как лето, так у меня очередь на прием тех сотрудников, чьи дети заканчивают в текущем году школу и собираются продолжить свое образование. Мы советуемся с родителями, в какое учебное заведение лучше поступать и, конечно же, решаем при необходимости вопросы финансирования обучения. Естественно, что при этом заключается соглашение, по которому будущий молодой специалист после окончания вуза приходит на завод.

Большое внимание уделяем развитию корпоративной культуры, рассматриваемой нами как фундамент, на котором вырастают "стены" управления, укрепляющие долгосрочную конкурентность нашего бизнеса.

Завершая ответ на вопрос, связанный с персоналом, хотел бы сказать о целом ряде традиционных социальных программ, связанных с оздоровлением сотрудников, профилактикой профзаболеваний, охраной труда, организацией отдыха, проведением спортивно-культурных мероприятий, заботой о ветеранах, молодежи. Используем не только материальное, но и все формы морального стимулирования, многие из которых известны еще с советских времен. По уровню средней заработной платы мы сегодня в числе лидеров среди промышленных предприятий республики.

Хотелось бы услышать от вас "промежуточную" оценку состоявшихся преобразований.

Во-первых, и, наверное, это главный результат - почти 2 тыс. полноценных рабочих мест: люди не просто достойно зарабатывают, но и имеют возможность личностного развития. Во-вторых, стабильная выплата всех налогов. Вспомните первую половину 90-х годов, когда большинство предприятий по несколько месяцев не платили ни в казну, ни в фонды. "ЗЭиМ" даже в те тяжелые времена не позволял себе таких долгов, с каждым годом увеличивая налоговые отчисления. Государство нам ничего не прощало, мы ничего у него не просили.

Экономическое положение предприятия сегодня достаточно хорошее, мы твердо стоим на ногах, у нас появились средства на осуществление инвестиционных проектов, которые не только повышают прибыльность нашей бизнес-системы, но и способствуют росту инвестиционной привлекательности Чувашской Республики.

Среди значимых достижений я бы отметил одно, быть может, на первый взгляд не столь существенное, но, убежден, имеющее большое значение для нашего будущего. Речь идет о том, что мы научились ставить перед собой задачи (технологические, производственные, организационные, управленческие), которые хотя бы немного, но все же сложнее тех, что нам по силам сегодня. Именно такое опережение является условием развития и предприятия, и каждого его работника.

В 2000 г. "ЗЭиМ" вошел в холдинг "Русская электротехника" ("РУСЭЛ"). Благодаря этому мы получили доступ к ряду крупных проектов федерального и международного уровня. Например, к проектам серии "Сахалин", комплексной программе развития энергосистемы Сахалинской области.

Имея устойчивую рыночную нишу, завод ставит перед собой задачу стать номером один по некоторым продуктовым направлениям. Это не пустые амбиции, а планы, основанные на расчетах. Годовой оборот компании уже превысил 15 млн. долл. В ближайшие четыре-пять лет нам по плечу его удвоить.

В заключение хотел бы сказать вот еще что. Самый опасный момент - когда ты достиг успеха. Многие, добившись его, не способны удержать эту планку.

Да, мы одолели сложнейший этап структурной перестройки. Но при всех трудностях это легче, чем сохранить конкурентоспособность в глобальной экономике. А значит, реструктуризация продолжается...