Кадры, персонал

Наталья Кузьмина
Кандидат экономических наук
Самарская государственная экономическая академия

Еще недавно повышение эффективности компании, уровня ее конкурентоспособности связывалось прежде всего с совершенствованием техники и технологий, маркетинга и послепродажного обслуживания; теперь все больший акцент делается на наличии квалифицированной рабочей силы, степени ее мотивации, модернизации организационных структур и форм работ. По мнению председателя правления ОАО НК "ЮКОС" М.Ходорковского, рост эффективности производства за счет более высокого качества труда - едва ли не единственная возможность получить конкурентные преимущества на мировом нефтяном рынке.

Именно благодаря грамотной кадровой политике, одним из важнейших элементов которой является постоянное повышение квалификации персонала, "ЮКОС" за короткий срок превратился в одну из самых динамично развивающихся российских компаний. Причем кадровый менеджмент постоянно совершенствуется: меняется методика оценки, появляются новые формы работы с персоналом. Особое внимание руководство компании уделяет поддержанию здорового рабочего климата, основанного на доверии и взаимном уважении, способствующего раскрытию потенциала каждого сотрудника; развитию мотивационных схем, позволяющих любому работнику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в общее дело; формированию корпоративной системы социальной защиты; предоставлению персоналу возможностей для дальнейшего образования и повышения квалификации.

Сегодня, когда требования, предъявляемые к выполняемой работе и, соответственно, квалификации персонала, быстро меняются, обучение должно быть непрерывным. Безусловно, это требует значительных финансовых затрат, однако их следует рассматривать как вложения в человеческий ресурс и результаты оценивать аналогично тому, как это делается применительно к другим инвестициям.

Обучение сотрудников организуется в региональных учебно-тренинговых центрах "ЮКОСа" с учетом потребностей компании в кадрах той или иной квалификации и их дальнейшего продвижения. В учебном процессе используются новейшие обучающие технологии, современные программы-тренинги. К развитию корпоративной образовательной системы привлекаются топ-менеджеры компании и управленческий персонал зарубежных партнеров.

Подготовка и тренинги сотрудников проводятся по следующим направлениям: нефтегазовая геология и геофизика, разработка месторождений, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, экология и безопасность жизнедеятельности на промышленных объектах, продажа нефтепродуктов на внешнем и внутреннем рынках, общий менеджмент и управление персоналом, экономика и финансы, корпоративные информационные технологии.

Особенности кадрового менеджмента компании рассмотрим на примере одного из ее подразделений - ОАО "Самаранефтепродукт". Подготовка персонала здесь осуществляется в соответствии с общей корпоративной образовательной концепцией и утвержденным планом по ОАО. Обучением охвачены все категории работников: руководители, специалисты, рабочие. Каждый из вновь нанятых в течение нескольких смен в соответствии с нормами и требованиями осваивает безопасные методы труда непосредственно на рабочих местах.

Для рабочих организованы целевые курсы, проводятся повышение квалификации, подготовка по новой специальности и для подтверждения разряда, переподготовка и освоение смежных специальностей. Содержание программ и периодичность переподготовки зависят от профессии и должностных обязанностей.

Специалистов направляют на повышение квалификации, получение первого и второго высшего образования и т.д. Цель их обучения - последующая ротация, замещение должностей из кадрового резерва.

Кадровый резерв подбирается из высококвалифицированных сотрудников компании с явно выраженным лидерским потенциалом, готовых к занятию более высоких должностей. При этом во внимание принимаются образование, опыт работы по специальности и на руководящих должностях, возраст, состояние здоровья.

Резерв кандидатов на руководящие должности можно формировать из внешних и внутренних источников. Но "ЮКОС", как и большинство крупных российских корпораций, предпочитает последние - продвижение по службе своих кадров обходится дешевле. Кроме того, повышается их мотивированность, улучшается моральный климат в коллективе, усиливается привязанность персонала к фирме: если служебный рост работника зависит от эффективности его работы, он заинтересован в более производительном труде. Хотя ориентация только на внутрикорпоративную ротацию имеет свои минусы - в частности, нет притока свежих идей извне.

Реализуемые в компании специальные программы формирования и развития кадрового резерва, по сути, являются формой внутреннего набора персонала. Карьера работника рассматривается как производственная деятельность, в процессе которой человек, осваивая новые технологии и технику, приемы труда, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли, продвигается по службе.

Особое внимание уделяется выявлению перспективных молодых специалистов и привлечению их в компанию. За каждым вновь принятым кадровая служба закрепляет опытного куратора, который в течение трех лет помогает новичку адаптироваться, справляться с профессиональными проблемами, вносит предложения по его обучению и продвижению. Планирование карьеры учитывает интересы работника.

Считается, что срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем трех-пяти лет. Если этот период удлиняется, трудовая мотивация и отдача снижаются. Поэтому ротация (плановое служебное перемещение, сопровождающееся изменением должностных обязанностей работника) - объективная необходимость. Расположенность работника к подобным переменам расценивается как приверженность корпоративным правилам и учитывается при принятии решений о премировании, повышении заработной платы, продвижении по служебной лестнице и сокращении штата.

Компания "ЮКОС" - крупнейший работодатель в регионах присутствия. Численность персонала основных и сервисных предприятий, расположенных по всей территории России и за рубежом, превышает 110 тыс. человек. Формы ротации в компании как крупнейшей вертикально-интегрированной корпорации многообразны - внутренняя, внешняя, межрегиональная. Первая осуществляется внутри подразделения, внешняя сопровождается перемещением сотрудника из одного самостоятельного подразделения в другое, из компании в управляемое общество или из него в иные организации внутри региона. Межрегиональная, представляющая собой разновидность внешней, сопровождается переездом в другой населенный пункт.

Сотрудники фирмы, участвующие в межрегиональной ротации, относятся к категории мобильного персонала. Эта особая корпоративная группа формируется на добровольной основе и включает высококвалифицированных специалистов, преданных интересам компании и готовых реализовывать ее стратегию и тактику в любом регионе. Кандидат на участие в программе заполняет анкету и после положительного заключения непосредственного руководителя представляет ее в дирекцию по управлению персоналом. Прошедшие собеседование и отбор включаются в особый список. Компания содействует профессиональному росту и служебному продвижению состоящих в резерве мобильного персонала, предоставляя им приоритетное право на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных фирмах, включение в различные программы обучения и развития.

Симптоматично, что профессионалы из западных компаний охотно работают в "ЮКОСе", а десятки ее сотрудников проходят стажировку за рубежом. Однако закрепиться на передовых позициях можно, только создав современную, отвечающую мировым стандартам, систему корпоративного образования. Сегодня каждый работник компании по меньшей мере раз в год повышает свою квалификацию или проходит курс переподготовки, что приближает "ЮКОС" к ведущим нефтяным корпорациям мира. При этом сотрудников объединяет не только общая профессиональная задача, но и единая система моральных ценностей.

Осознавая важность вложений в профессиональное развитие кадров, "ЮКОС" ежегодно инвестирует на эти цели не менее 5,5 млн. долл. Для успешных студентов классических и отраслевых университетов компания утвердила корпоративные стипендии с ежегодным фондом около 3 млн. руб. Осуществляется проект "Новая цивилизация", который должен помочь молодым людям адаптироваться к современным условиям жизни.

С марта 2000 г. "ЮКОС" принимает участие в реализации программы интернет-образования "Поколение.ru". Задача проекта - к 2005 г. поэтапно привлечь к работе в Интернете до 10 млн. человек в возрасте от 10 до 20 лет. В рамках его осуществления в 50 крупнейших субъектах Федерации предполагается создать сеть учебно-информационных центров, слушателями которых станут школьные учителя. В них будут разрабатываться и реализовываться программы (компьютерные, досуговые, организационно-педагогические, клубные и т.п.), мотивирующие молодых людей и их родителей к приобретению технических средств, обеспечивающих доступ в мировую "паутину" и интенсивную работу в ней.