Председатель Совета директоров оборонных предприятий Москвы Андрей Ушаков: "Выведя предприятие из кризисаи адаптировав его к рынку, мы делаем ставку на high-tech"

О цене восстановления и трансформации сугубо оборонного предприятия в современный научно- индустриальный комплекс - в интервью Андрея УШАКОВА, генерального директора ГНПП "Торий", председателя Совета директоров оборонных предприятий Москвы.

Сегодня много говорится о необходимости реализации амбициозных инновационных проектов национального масштаба. В противном случае Россия окончательно покинет "клуб" передовых стран и окажется на обочине НТП. Базой для технологического прорыва, по мнению адептов такого подхода, должен стать отечественный оборонно-промышленный комплекс. Как вы считаете, по плечу ли нашей оборонке роль инновационного локомотива для отраслевых кластеров и экономики в целом?

Союзный ВПК 12-летней давности и современный отечественный ОПК - две большие разницы. Безусловно, оборонка конца 80-х - начала 90-х была самой наукоемкой и высокотехнологичной отраслью национальной экономики, и прежде всего потому, что традиционно ее НИИ, лаборатории и предприятия концентрировали исследовательскую элиту и лучшие технические кадры страны. В рамках оборонки сложились авторитетнейшие научные школы. Однако десять лет назад, когда потенциал ВПК можно было реально перенацелить на быстрое освоение и выпуск высокотехнологичной, конкурентоспособной гражданской продукции, мы бездарно упустили драгоценное время. Антииндустриальная, направленная на захват собственности идеология реформаторов буквально разорила предприятия ВПК. Непродуманная конверсия, резкое сокращение оборонного заказа, обвал финансирования и необоснованное изъятие оборотных средств у производителей спровоцировали массовый исход из отрасли высокопрофессиональных научных и технических кадров.

В начале 90-х наиболее активные люди самого "продуктивного" возраста - от 25 до 40 лет - ушли кто куда. Тысячи ученых с мировым именем, а также технологов, конструкторов и инженеров-эксплуатационщиков уехали за рубеж. Многие вступили (причем весьма успешно) на банковскую стезю. Именно усилиями бывших сотрудников крупнейших научных оборонных центров, молодых ученых и аспирантов из оборонки создано немало эффективных финансовых структур.

Кто остался на предприятиях ВПК? Те, кто не смог найти себя в бизнесе либо уехать за границу. Было бы неверным говорить, что эти люди - неудачники. Прекрасных специалистов среди них хватает. Однако их беда - возраст и социальная инфантильность. Сегодня костяк инженерного корпуса ОПК составляют многократно обманутые реформами, лишенные поддержки государства 55- 60-летние люди.

Возникла парадоксальная ситуация. С одной стороны, на оборонных предприятиях сохранилась опережающая конкурентов и время конструкторская и технологическая документация, огромное количество инновационных проектов, реализация которых могла бы вывести на рынок конкурентоспособную продукцию. С другой стороны, авторы идей, разработчики, специалисты, которые могли бы осуществить эти проекты, давно покинули лаборатории и цеха. Поэтому их претворение в жизнь, по сути дела, ложится на плечи тех, кто остался - инженеров и рабочих предпенсионного и пенсионного возрастов. Ждать же от этих уже немолодых и в большинстве своем деморализованных экономическими и социальными пертурбациями работников блестящих технологических прорывов и способности реализовывать амбициозные суперпроекты не приходится.

Кроме того, чтобы развернуть хотя бы один национальный инновационный проект, потребуется не один миллиард долларов. Сегодня же государство не в состоянии даже вовремя оплатить оборонный заказ. О чем можно говорить, если на финансирование национальных хай-тековских программ, таких, скажем, как "Развитие электронной техники в России" и "Национальная технологическая база", Минфин из года в год выделяет 5-10% положенного?

Но ведь есть и частные инвесторы, готовые вложиться в развитие критических технологий.

Российские, а уж тем более западные инвесторы не стремятся в оборонку. Для большинства из них она продолжает оставаться terra incognita, где их капиталы могут бесследно кануть. Наши законы не гарантируют иностранным инвесторам возможность беспрепятственного вывоза полученной прибыли за границу. Поэтому 15-20 млрд. долл., вращающихся сегодня на мировом рынке потенциальных инвестиций (в том числе и в виде гипотетических прямых иностранных вложений), ежегодно пролетают мимо России и оказываются в странах Юго-Восточной Азии, где созданы все условия для их оптимального включения в оборот.

А почему не вкладывают деньги в развитие высоких технологий отечественные банки или такие компании, как, скажем, Газпром?

При массовом производстве радиоэлектронных систем в Японии, странах ЮВА, США и Европе максимальная рентабельность составляет 8-10%. При этом ставка рефинансирования в этих странах не превышает 2-3%. У нас же все наоборот: банковские процентные ставки и результаты финансовых операций гораздо выше, чем эффективность промышленного производства. Капиталы же, как известно, устремляются туда, где можно быстро извлечь максимальную прибыль.

Но, пожалуй, не менее важной причиной является уровень инновационного потенциала ОПК. К сожалению, он далеко не тот, которым был в 1990 г., когда по объемам и темпам исследований и разработок мы примерно в два с половиной раза опережали США: сегодняшние вложения в НИОКР сократились примерно в 15-20 раз. На протяжении последних десяти лет большинство руководителей оборонных предприятий ставят перед собой единственную задачу - обслужить экспортный контракт. На новые же исследования и разработки нет средств. Это стало повальным бедствием. И изменить ситуацию будет очень сложно, поскольку большинство производителей в новых условиях стоит перед сложной дилеммой - направлять все средства от реализации продукции на обновление основного производства или "отрывать" от них на НИОКР нормативные 8-12%.

То есть, обладая идеями и инновационным потенциалом примерно 12-летней давности и учитывая исчерпанность кадрового потенциала оборонки, а также скудность финансовых ресурсов, мы не можем сегодня позволить себе амбициозных проектов?

Наше пристрастие к сверхзадачам неоднократно обескровливало страну и отбрасывало ее далеко назад. Нам следует умерить свои амбиции и заняться освоением массовых отечественных и зарубежных технологий, выпуском конкурентоспособных товаров. Устойчивое и прибыльное производство позволит обновить изношенные до предела основные фонды, создать новые рабочие места, привлечь на них - высокой зарплатой и современной культурой производства - рабочую, инженерную и научную молодежь.

Если я вас правильно понял, вы предлагаете на базе оборонки создать несколько новых, современных промышленных комплексов?

А иного пути возрождения отечественной индустрии просто не существует. Если в ближайшие 15 лет мы не трансформируем ОПК в высокоэффективный промышленный комплекс, России не удастся ни выйти из экономического кризиса, ни сохраниться в качестве великой державы. И здесь нам не помогут ни колоссальные природные ресурсы, ни армия, ни ракетно-ядерное оружие. Мощь современного государства определяется двумя вещами: интеллектуальным потенциалом и уровнем промышленного производства. Во что, собственно говоря, передовые страны мира и вкладывают сегодня ресурсы.

Существует и такая точка зрения: ОПК изначально нерыночный феномен и его невозможно реформировать...

Ерунда. Могу привести десятки примеров, доказывающих обратное. Да что далеко ходить - обратимся к поучительной истории нашего предприятия.

НПП "Торий" - один из мировых лидеров в области мощной и сверхмощной микроволновой электроники. По ряду технических направлений мы обогнали своих западных конкурентов. Наши приборы (мощные широкополосные многолучевые клистроны с реверсной магнитной фокусировкой, сверхмощные усилительные магнетроны, в том числе с безмодульным управлением, гиротроны коротковолновой части миллиметрового диапазона мощностью 1 МВт в непрерывном режиме работы, импульсные гироклистроны миллиметрового диапазона, двухрежимные лампы бегущей волны, оригинальные регулирующие лампы) применяются в системах дальней и бортовой радиолокации, связи, радио и телевидения. Ими оснащены системы ПВО страны, сухопутные войска и ВМФ. Размещенные на земле, на борту самолетов и космических аппаратов изделия "Тория" - это, по сути, глаза и уши нашей армии и флота, позволяющие обнаруживать пуски ракет, рассчитывать траектории не только их полетов, но также любых воздушных судов, следить за движением морских кораблей и других более мелких объектов.

Благодаря нашим приборам уровень сбора информации в воздушно-космическом и морском пространстве составляет 86%. По этому показателю мы не уступаем американцам. Технологии, разработанные учеными и инженерами "Тория", успешно применяются и в энергетике, и в медицине, и в пищевой индустрии, и в промышленности стройматериалов. Что касается мирового рынка военной и гражданской техники в нашей области, то он ежегодно увеличивается на 60-70%. По уровню же разработок мы до сих пор опережаем на пять-семь лет и американских, и французских электронщиков.

И тем не менее в 90-е годы "Торий", как и многие другие оборонные предприятия, чуть было не приказал долго жить...

Лишившись в 1994 г. оборонного заказа, а значит, бюджетных средств, предприятие оказалось предоставленным самому себе. Ситуация осложнялась еще и непрофессионализмом прежних руководителей "Тория", которые за три года не сделали ничего, чтобы адаптировать предприятие к рынку. Более того, они фактически развалили его, создав вокруг основного производства десятки дочерних предприятий.

Когда я пришел на завод в феврале 1998 г., то ахнул. От предприятия с мировым именем осталось только название. Долги по зарплате достигали двух лет. Численность персонала сократилась в 7,5 раза. Повсюду хозяйничали настоящие бандиты. Вы представляете, в цехах коптили рыбу, выпекали хлеб, перерабатывали драгсодержащие отходы, изготавливали украшения, гранили алмазы! При этом все текущие задолженности списывались на предприятие. Моральное состояние работников "Тория" было катастрофичным.

Не без помощи некоторых чиновников люди, взявшие предприятие под контроль, умудрились вывести его из списка неприватизируемых особо важных госпредприятий и начали готовить к банкротству.

Судьба нашего завода, наверное, в чем-то типична. Отрицательную роль в развитии событий сыграло отсутствие единого федерального управляющего органа. Сначала Минэлектропром (к которому относился "Торий") превратился в главк, затем в департамент, некоторое время спустя слитый с Госкомоборонпромом и переданный в Минэкономики, в дальнейшем разделенный на отраслевые агентства. После этого возникло Российское агентство по системе управления (РАСУ).

Сегодня вновь поднимается вопрос о разделении управленческих функций и новой трансформации системы госуправления ОПК. Поможет ли это оборонке? Не уверен, потому что во всех департаментах, якобы осуществляющих контроль, сидят далекие от наших проблем чиновники. Численность этих подразделений ничтожна, оргструктура архаична. Таким способом нигде в мире государственное оборонное производство не управляется.

Меняется ли что-то в последнее время? К сожалению, нет. Приходится рассчитывать только на собственные силы. Кстати, даже в избавлении от бандитов мне помогли не прокуратура, не МВД, не ФСБ, куда я обращался, а люди из совершенно другой организации, за что им огромная благодарность.

Когда появилось ощущение, что вам начали доверять?

Это не произошло одномоментно. Вера стала возникать, когда мы взялись за восстановление коммуникаций, ремонт оборудования, канализации, туалетов, когда начали выплачивать зарплатные долги и увеличивать текущую зарплату, когда появился первый оборонный заказ и заключены контракты с иностранными партнерами, когда заработанные средства были направлены на НИОКР, строительство новых производственных участков, когда люди вновь почувствовали вкус к работе...

Поднять же предприятие с колен мне помогла наша менеджерская команда, надежные и верные соратники. Что касается рабочих и инженеров, то лучших из тех, кто покинул завод, нам удалось вернуть.

Какие стратегические и тактические цели вы определили для себя, согласившись занять директорское кресло?

Стратегическая цель, которую поставили перед собой я и мои коллеги, состояла в разработке и реализации бизнес-модели, способной обеспечить не только быстрое восстановиление предприятия, но и трансформацию его в современную динамично развивающуюся производственную структуру.

Кроме того, в наши задачи входило и оптимальное развитие гигантской заводской промплощадки, которую необходимо было максимально эффективно интегрировать в хозяйственный механизм столицы.

Первым шагом была, естественно, реструктуризация всех долгов - надо было срочно вывести "Торий" из числа потенциальных банкротов. Наши кредиторы (ПФР, ФФОМС, ФСС, МгФОМС, федеральные и столичные налоговые ведомства, Мосгаз, Мосэнерго и др.) отнеслись к нам с пониманием и согласились реструктурировать долги. Пошли нам навстречу и поставщики металла и материалов, которым "Торий" тоже немало задолжал.

Затем в течение полугода провели аудит и навели порядок в бухгалтерии. Дело в том, что при прежнем руководстве большая часть заводской продукции "шла" мимо баланса.

Удалось провести на предприятии выездное заседание трех комитетов Госдумы и московского правительства, добиться восстановления оборонного заказа и жизненно важного решения федерального правительства об исключении "Тория" из списков приватизируемых предприятий.

Следующим шагом стала защита программы оздоровления нашего предприятия на заседании московского правительства, благодаря чему мы получили деловую поддержку столичных властей. Принятый Мосгордумой закон о создании на заводской территории ТЕАС позволил минимизировать земельные, имущественные, транспортные платежи, сократить налог на прибыль, создать условия для прихода инвестиций.

А почему вы не пошли на отсечение ненужных предприятию производственных фрагментов, уменьшая тем самым потребление электроэнергии, газа, воды, высвобождая лишнюю площадь?

Когда мы приступили к разработке оптимальной модели развития "Тория", то сразу поняли: его производственная база, создававшаяся 40 лет назад и буквально пронизанная коммуникациями, не ужимается и не режется на части. Достаточно сказать, что нас питают шесть фидеров двух тепловых станций Подмосковья. Возможности предприятия таковы, что мы производим практически все, кроме руды, электроэнергии и воды. Поэтому было решено найти разумное сочетание оборонного заказа и гражданского производства с тем, чтобы как можно быстрее восстановить заводскую экономику, сбалансировать расходы и доходы, рассчитаться с долгами, минимизировать производственные затраты. Наша модель оправдала себя, и в конце 1998 г. мы вышли на режим текущих платежей.

У "Тория" одно из самых энергоемких производств в столичном ОПК. Однако вам удалось заметно сократить расходы, связанные с потреблением электроэнергии. Каким образом?

Сокращение затрат по всему фронту производства- важнейший элемент нашей экономической модели. Поэтому мы были вынуждены перестроить режим работы. Наибольшее количество энергии потребляем теперь в тот период (суток, месяца, квартала и года), когда тарифы в московском энергетическом кольце минимальны. Кстати, "Торий" - единственное в столице предприятие ОПК, смонтировавшее автоматизированную систему суточного учета энергопотребления "АСКУЭ". Теперь мы можем не только следить за графиком потребления, но и оптимизировать его уровень.

Это правда, что, урезая расходы, вы не оставили без внимания и социальную сферу?

Правда. В 1998 г. мы приостановили все социальные выплаты и отказались практически от всех социальных гарантий. Конечно, людей это не устраивало, и мы были вынуждены создать комиссию по трудовым спорам. Сегодня же, когда предприятие обрело необходимую динамику, "социалка" вновь восстановлена: возобновилась оплата путевок, лечения, работникам оказывается материальная помощь.

За то время, что вы возглавляете предприятие, шесть раз менялась управленческая структура. Чем это было вызвано?

В нынешних экономических условиях наше предприятие - как стеклянный шар, установленный на острие иголки. Для удержания его в таком положении приходится предпринимать огромные усилия: одновременно возвращать долги, увеличивать зарплату, осваивать новые виды продукции, улучшать менеджмент...

Та экономическая и социальная модель предприятия, которую мы реализуем, требует постоянного совершенствования, оперативной перестройки, замены тех или иных управленческих фрагментов. Поэтому, как только предприятие "замедляет ход", мы плавно меняем структуру. Таким образом, за четыре с половиной года нам удалось максимально ее оптимизировать, добившись эффективности всех функциональных систем.

Сегодня "Торий" известен не только оборонными, но и гражданскими разработками. Например, вы - один из авторов экологически чистых технологий дезинсекции и дезинфекции зерновых культур в СВЧ-плазме. Говорят, что аналогов им в мире не существует. Потенциальных заказчиков не сосчитать, спрос просто ажиотажный. Пристальный интерес привлекают и ноу-хау по очистке дымовых выбросов промпредприятий, стерилизации мединструментов и постельного белья в больницах, гостиницах и железнодорожных вагонах, мультимедийные электронные комплексы, технологии по глубокой переработке драгсодержащих отходов... Вопрос вот какой: может ли диверсификация производства быть эффективной, если используется старое оборудование? Или все же требуется кооперация с зарубежными партнерами, приобретение современной техники?

Стратегия развития предприятия предполагает глубокую реструктуризацию производства, широкую диверсификацию и создание основы для реализации крупных инновационных проектов с участием отечественных и иностранных партнеров. Наша ближайшая задача - наладить выпуск многих видов продукции, освоить новые рынки.

Безусловно, старое оборудовании и новые технологии несовместимы. Поэтому сегодня, когда мы начали строить новые участки, предназначенные для производства нетрадиционных для нас установок и приборов, вынуждены закупать современное оборудование за рубежом, осваиваем новейшую технику и технологии, позволяющие минимизировать затраты и интенсифицировать процесс промышленного освоения многих разработок. Стремимся и к широкой кооперации, в том числе и с иностранными партнерами.

На "Тории" немало молодежи. Как вам удается ее заманить на предприятие? Ведь производство - сегодня не самая привлекательная для нее сфера деятельности.

Ошибаетесь. Как руководитель кафедр в двух ведущих технических вузах Москвы - МИЭРА и Физтехе - могу сказать: давно не помню такого абитуриентского наплыва. Конкурс - 5-7 человек на место! Причем молодые люди стремятся получить именно современные технические, технологические и управленческие профессии, а не "откосить" от армии.

За три последних года из этих институтов к нам пришли замечательные ребята - грамотные, пытливые, с искрой божьей. Им потребуется как минимум пять-семь лет, чтобы "войти в образ", и мы им помогаем. Классными специалистами не рождаются. Их надо пестовать.

Острой проблемой для российских предприятий является кредитование. Каким образом она решается "Торием"?

Государственные предприятия ("Торий" относится к этой категории) не вправе осуществлять операции по залогу, а оборотные средства нужны, как воздух. Тем не менее мы нашли выход, создав собственный залоговый механизм, позволивший в прошлом году занять в банках 2,6 млн. долл. Гарантией возврата кредита являются и показатели развития предприятия, и 100%-ное выполнение всех взятых предприятием финансовых обязательств, в течение последних трех лет, и, если хотите, слово генерального директора.

Большие ли средства вкладываете в НИОКР?

Немалые, причем не только в гражданскую, но и в оборонную сферу. К сожалению, Минобороны - наш заказчик на эти цели дает крохи.

Применение новых технологий и разработок позволило нам полтора года назад выиграть сложнейший тендер, организованный Госдепартаментом США на поставку мощных и сверхмощных приборов. Мы опередили конкурентов и на других конкурсах, например, в Индии и Китае. Сегодня одна из наших основных задач - поиск новых партнеров, интеграция с ведущими американскими, европейскими и российскими фирмами. С некоторыми уже подписаны договоры и ведутся продуктивные совместные разработки. Очень тесно сотрудничаем с Институтом ядерной физики при МГУ, где разрабатываются перспективные технологии и приборы. Налаживаем партнерство и с белорусскими коллегами.

В последнее время много разговоров ведется вокруг создаваемого на базе "Тория" Международного инновационного центра. Какова роль вашего предприятия в этом проекте?

Идея его создания, зародившаяся в Совете директоров оборонных предприятий Москвы, была поддержана департаментом промышленности столичного правительства. Затем нашу инициативу одобрили Парламентское собрание и Правительство Союзного государства Белоруссии и России.

Украина, Узбекистан, Казахстан, Армения, Таджикистан согласны принять участие в формировании такого Центра. В ОПК этих стран накоплен богатейший инновационный потенциал, который с помощью МИЦ может быть аккумулирован, оценен и эффективно конвертирован в конкурентоспособную на мировых рынках продукцию.

Кто будет отбирать и оценивать инновационные проекты?

При МИЦ создается экспертный совет из ведущих ученых стран-членов СНГ. Эта структура станет своего рода фильтром, улавливающим перспективные инновации, лучшие из которых будут рекомендованы для промышленного освоения.

Критерии оценки? Прежде всего необходимо определить рыночные возможности продукта, получаемого в результате внедрения новой технологии, а также его рентабельность. Грамотно провести маркетинговые расчеты помогут инновационные менеджеры. После научной, маркетинговой и финансовой оценки инновационные проекты будут передаваться в МИЦ, в обязанности которого входит обеспечение реализации инновационного цикла - от проведения дополнительных НИОКР до налаживания производства в промышленных масштабах.

Роль нашего предприятия? Мы предоставляем промпрощадку, научно-технический и кадровый потенциал, льготные возможности ТЕОС, наконец, экономическую модель развития предприятия, которая доказала свою эффективность на практике.

Ключевой вопрос для любого инноватора - финансовый. Каким образом вы собираетесь его решать?

Действительно, институт венчурного финансирования в России практически отсутствует. Если в большинстве развитых стран 50% венчурного капитала имеет национальные корни, то в нашей стране основу рисковых инвестиций (1,5-2 млрд. долл.) составляют средства 20 европейских и американских венчурных фондов. Причем немногочисленные венчурные инвесторы, представленные в России, предпочитают работать только с предприятиями, выпускающими готовую продукцию для экспортных поставок и нуждающимися в оборотных средствах для расширения производства.

Нежелание отечественных и западных инвесторов играть на российской инновационной площадке объясняется отсутствием адекватной правовой базы, льготного налогообложения, эффективного залогового механизма, научно обоснованных методик оценки интеллектуальной собственности, а значит, и системы оценки капитализации инновационного предприятия, позволяющей определить стоимость его активов в случае успешного освоения той или иной технологии.

Поэтому-то и было решено создать первый в России венчурный фонд. Переговоры, которые сейчас ведутся с российскими, белорусскими и рядом зарубежных банков, некоторыми отечественными инвестиционными компаниями, близятся к завершению. Думаю, что в конце года фонд начнет функционировать. В его формировании также примут участие белорусское и московское правительства. Все учредители фонда автоматически войдут в экспертный совет МИЦ, заключение которого о финансировании (и его размерах) того или иного инновационного проекта будет решающим аргументом для руководителей венчурного фонда.

Можете ли вы назвать проекты, которые попадут в первую обойму венчурного финансирования?

В качестве пилотных предлагаются две инновационные программы, основанные на "ториевских" технологиях и уже имеющие технико-экономическое обоснование. Первая связана со стерилизацией медицинских инструментов. Вторая - с очисткой и обеззараживанием питьевой воды. Частично оба проекта в рамках опытных производств уже реализуются. На территории завода действует мини-фабрика по электрообработке одноразовых мединструментов, зерна, постельного белья и т.д. Что она собой представляет? Это несколько модулей, в основе каждого - электронный ускоритель, способный "пропускать" через себя определенное количество, скажем, одноразовых шприцев или фуражной пшеницы.

Накапливаем выпуск приборов для обеззараживания воды, потребность в которых на внутреннем и внешнем рынках колоссальная. Так, по двухлетнему договору с Индией, нам предстоит не только произвести для партнеров сотни тысяч "ионаторов" в Москве, но и организовать их производство на берегах Ганга. Большой спрос на эти приборы в Пакистане, ЮАР, странах Африки и даже Европы. Высок рыночный потенциал и мини-фабрик, о которых я уже говорил. Наша задача - расширить их производство и реализацию.

Существуют и десятки других интересных проектов - все они сегодня обсуждаются экспертами. МИЦ позволит решить многие задачи: облегчить поиск актуальных нововведений, стимулировать спрос на новые разработки со стороны крупных отечественных компаний, сформировать схему выхода инновационных фирм на западный фондовый рынок. А главное, мы начнем выстраивать реальную модель развития национальной инновационной системы, ориентированную на производство с высокой добавленной стоимостью.