Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 9, 2002 г.
Валерий ЧЕМЕКОВ Кандидат психологических наук Директор по персоналу ЗАО "Пересвет-Инвест"
Трудовая мотивация в обыденном сознании - это когда сотруднику платят высокую зарплату, предоставляют страховку, отправляют в зарубежные командировки и т.д. Для кадрового менеджмента данная тема - одна из основных. И дело даже не в том, что не все компании в состоянии оказывать своему персоналу широкий спектр социальных услуг. Почему высокооплачиваемый сотрудник фирмы вдруг уходит в другую компанию на более низкую и менее оплачиваемую должность? Что влияет на поведение работника?
Выступая в роли работодателей, компании "арендуют" нужные им силу, умения и знания работника (назовем их компетенциями). Заключая договор, стороны оговаривают стоимость и способ их использования. Таким образом, нанимающийся и наниматель взаимно заинтересованы. При нарушении баланса интересов снижается мотивация либо того, либо другого.
Удержать мотивационный баланс трудно, потому что компетенции не продаются без работника - "сосуда", в котором они находятся. Бывает, что знания специалиста устраивают нанимателя, но, скажем, пол соискателя ему не подходит. Или знания и пол кандидата отвечают требованиям работодателя, но манера одеваться или общаться вызывает неприятие.
Очевидно, что на стоимость рабочей силы влияют не только компетенции, но и другие, не связанные с ними напрямую факторы - в кадровом менеджменте они называются "компенсируемыми факторами". Совокупность компетенций и других качеств работника работодатель компенсирует ему заработной платой, социальным пакетом и даже такими показателями статуса, как название должности и размер кабинета.
Противоречие, с которым сталкивается кадровый менеджмент, - наниматель хочет одного, получает зачастую больше, но при этом не всегда то, что ему требуется. Так, нередко нанимающийся, стремясь "продать" себя подороже, предлагает дополнительные, необязательные для данной должности навыки: знание иностранного языка, умение печатать вслепую. Работодатель не всегда может выявить и "отсеять" не нужные ему качества кандидатов, т.е. сузить компенсируемые факторы до компетенций.
Частично эту проблему разрешает система кадрового отбора - с ее помощью работодатель выделяет из "меню" компетенций, предлагаемых кандидатом, нужные и проверяет их качество.
Но насколько оправданно сужение компенсируемых факторов до компетенций? Стратегически это не всегда верно. Во-первых, работодатель приобретает сотрудника с неустойчивой мотивацией. Если его знание иностранного языка осталось не только невостребованным, но и незамеченным, он будет неудовлетворен, причем чем дальше, тем больше. Во-вторых, заинтересованность работодателя в узкокомпетентном сотруднике также может снижаться: неуниверсальность ограничивает возможность его перемещения.
Известный парадокс заключается в следующем: какого бы классного специалиста работодатель ни получил, не исключено, что он в нем разочаруется. В конечном счете он поменяет одного работника с уже известными недостатками на другого с неизвестными.
Впрочем, иногда работодатель может иначе взглянуть на работника: найти в нем новые компетенции и сделать вывод о дополнительных компенсируемых факторах: "Да, эту работу сотрудник делает хуже, но вот ту он выполнит лучше других - за это и буду платить". Такой подход к преодолению разочарования в работнике наиболее эффективен и стратегически оправдан. Подобное решение даже в крупных корпорациях, где каждому можно найти работу, не регулируется корпоративными нормами, а принимается, как правило, лично работодателем.
Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Опытные кадровики знают, что поведение кандидатов, трудоустраивающихся самостоятельно, отличается от поведения тех, кого нашли рекрутеры. Особенно наглядно это проявляется в случае прямого поиска (переманивания). В проекте по переманиванию обычно учитывают все три аспекта. В других случаях, отдельные аспекты мотивации нередко противоречат друг другу. Так, человек, привлеченный условиями компании, начав работать, понимает, что не все обстоятельства в процессе трудоустройства были ему известны. Они-то впоследствии и приводят к изменению притязаний и мотивации работника. Например, кандидату понравились офис и его местоположение, но применяемые в организации формы удержания создают сложную психологическую атмосферу, и новичок покидает фирму в первые же месяцы. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:
У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.
Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.
Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих "договорно-прецедентную" форму оплаты труда.
Удерживающая мотивация может сформироваться и у работника, обнаружившего привлекательные для него моменты: "Платят меньше, чем я ожидал, зато близко от дома", "Работа однообразная, зато коллектив замечательный" и пр.
К корпоративным мерам, позволяющим удерживать сотрудников, можно отнести:
Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.
В начале 90-х годов большинство компаний привлекали работников большими зарплатами, размер которых определялся интуитивно, что сдвигало баланс интересов в пользу работодателя. Высокий заработок был определяющим при поступлении на фирму. Достаточно распространенным явлением было применение штрафов, удержаний, лишение премии, вычеты за болезнь и отпуск. По мере формирования рыночной среды и увеличения количества коммерческих структур, у работников появился выбор, компании стали конкурировать между собой на рынке труда, предлагая более высокие зарплаты и лучшие условия труда.
В те годы разница в оплате за аналогичные работы даже в одной организации нередко была очень существенной. Широко практиковался "договорно-прецедентный" способ определения оплаты - сотрудник получал те деньги, за которые он согласился работать. Человеку, сменившему его на этой должности, платили по новой договоренности.
Постепенно компании стали приходить к осознанию необходимости анализа конъюнктуры, складывающейся на рынке труда, размеров оплаты специалистов и т.д., что привело к определенной стандартизации в зарплатной сфере. Следует подчеркнуть, что в рамках региона и даже города структура кадрового спроса и предложения, уровни предлагаемой зарплаты довольно сильно разнятся. Составление объективной картины затрудняется конфиденциальностью информации о выплачиваемой зарплате. Однако сам ее размер, как известно, не гарантирует достижения баланса интересов работников и работодателя. Для стимулирования производительного труда компании используют различные инструменты - премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, - отдаленно напоминающие прежние сдельно-премиальную и аккордную системы.
В классическом виде оплата труда - это совокупность базовой ставки и изменяемой части. Их соотношение зависит от вида предпринимательства, стратегии фирмы. В бизнесе с большими оборотами и агрессивной стратегией (недвижимость, автомобили, табак, спиртное, нефть) размер базовой ставки относительно более низкий, а изменяемой - высокий. В "интеллектуальном" бизнесе, где велика роль "человеческого фактора", наоборот - значительная базовая и сравнительно малая изменяемая часть вознаграждения.
Cегодня начинает возрождаться интерес к тарификации как способу определения базовой ставки оплаты труда и установления места конкретной должности в корпоративной иерархии. Старые способы разработки тарифов, основанные на нормах расхода времени, чрезвычайно трудоемки. В советские времена для каждой профессии централизованно рассчитывались нормативы затрат времени на каждую работу и составлялись методики определения соответствующей оплаты. В наши дни с приходом на рынок иностранных компаний стали использоваться распространенные на Западе способы тарификации - "грейдинг", аналитические методы, основанные на учете сложности труда, его значимости, уровня ответственности, и др. Тарификация, "принимающая во внимание" программы подготовки и карьерного перемещения, позволяет ранжировать должности, создавая основу для разработки новых форм привлекающей и удерживающей мотивации.
Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Транснациональные корпорации "видят" значительно дальше, разрабатывая пятилетние планы и ежегодно их уточняя.
Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.
Эта "неочевидная" сторона мотивации имеет несколько полезных "побочных" результатов. Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.
Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.
Относительно эффективны накопительные и отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год. Опыт внедрения подобной модели - "системы чековой мотивации" - был предпринят автором совместно с В.Докучаевым в ЗАО "Академсервис" в 1996 г.
Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Перспективным направлением можно считать систему корпоративной "биржи труда" для сотрудников, отдельные компетенции которых не востребованы и не являются компенсируемыми факторами на его должности. За дополнительную плату они могут участвовать в работах, которые время от времени нужны компании: обучение персонала, работа в качестве переводчика, составление проектов и отчетов для других подразделений, экспертная деятельность и пр. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не действуют.
Эту проблему современный менеджмент решает несколькими путями. Наиболее известны два. Первый - управление по целям, о котором упоминалось. Второй - оценка исполнения.
Оценка исполнения - стандартизованная оценка труда сотрудника, организованная таким образом, что труд каждого, независимо от его содержания и должности, тестируется непосредственным руководителем по иерархическому принципу, "пирамидально", по единым критериям. Результаты делаются сравнимыми и влияют на месячный или квартальный бонус. В EAST LINE, к примеру, автором реализована четырехшкальная ежеквартальная оценка, в ЗАО "Пересвет-Инвест" - семишкальная ежемесячная.
Непосредственная мотивация встречается в отечественных компаниях достаточно редко. Это вознаграждение, например, в виде разовой выплаты: не запланированной и не предусмотренной бюджетом небольшой премии за высокие результаты или особую значимость выполненной работы непосредственно после ее окончания. Выглядит это так: работник докладывает о результате, а руководитель сразу же передает деньги в конверте. Размер такой премии невысок, поэтому ее скорее можно рассматривать как моральное поощрение, наряду с личным звонком президента компании сотруднику, рукопожатием и пр.
У каждого из четырех "слоев" стратегической системы мотивации свой "срок жизни". Так, эффект непосредственного мотивирования может исчезнуть при первом порицании непосредственного руководителя или после получения зарплаты. Краткосрочная мотивация снижается медленнее, еще медленнее угасает среднесрочная и долгосрочная. Но это не означает, что долгосрочное мотивирование заменит его нижние уровни. Если в компании существуют все четыре уровня, то вместе они действуют более эффективно, придавая организации стратегическую устойчивость.