Особое место в Программе Европейского Союза занимает проект ТЕРФ, инициированный Российским союзом промышленников и предпринимателей. Его основная задача - предоставление высокопрофессиональной консультационной помощи частным предприятиям, нацеленным на реструктуризацию.

Запуск первой части программы (ТЕРФ-1) произошел в год дефолта, когда многие отечественные предприятия ставили перед собой лишь одну задачу - выжить. Однако успех проекта превзошел все ожидания. Череповецкая "Северсталь", ярославская "Лакокраска", Самарский хлебозавод, Кировский завод по обработке цветных металлов, еще 18 предприятий разных отраслей, которые осознали необходимость реструктуризации, получив высококвалифицированные рекомендации европейских консультантов по управлению, добились очевидных успехов в маркетинге, управлении финансами, стратегическом планировании, привлечении инвестиций, поиске новых партнеров, в том числе и зарубежных.

Стартовавший в 2000 г. ТЕФР-2 охватывал уже 34 предприятия из 17 регионов страны. Половина компаний-участниц нуждалась в реструктуризации маркетинговых служб и оптимизации маркетинговой стратегии; треть - в рекомендациях в области повышения качества и увеличения объемов производства; часть, например ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" и сызранский ОАО "Тяжмаш" - в консультациях в сфере управления человеческими ресурсами.

Итоги реализации ТЕРФ-2 были подведены в октябре 2002 г. на международной конференции "Реструктуризация российской промышленности: опыт программы ТАСИС в России".

Одним из самых важных результатов, по мнению ее участников, стало снижение "градуса" недоверия российских предпринимателей к западным консультантам. "Кое-где оно еще остается, но в целом это явление скорее в прошлом", - утверждает Геннадий Полонский, консультант компании IMS Consalting, генерального подрядчика реализации проектов ТЕРФ-1 и ТЕРФ-2.

В сфере консалтинга в России у ТАСИС действительно складывалось не все просто. Компании были готовы принимать помощь из-за рубежа, однако не всегда пользовались советами иностранных консультантов. Чтобы переломить такой настрой, ТАСИС поставил условие: принимающая сторона должна оплачивать 20% стоимости консультационных услуг, а также затрат, связанных с ознакомительными поездками на зарубежные предприятия и обучением на рабочих местах. Остальные 80% финансирования - доля Европейского Союза.

Изменилась и формула выбора проектов. Если раньше определяющим был спрос на получение помощи, то начиная с 2000 г. в целях повышения эффективности предоставляемой экспертизы проекты выбираются в результате прямого диалога с получателями. Кроме того, чтобы достичь лучших результатов, было принято решение установить минимальный бюджет для каждого из проектов ТАСИС в России и Украине в размере 2 млн. евро.

Новая модель финансирования и выбора проектов повысила интерес российских предпринимателей к участию в программе ТЕРФ. Они стремятся не только добиться от их реализации максимальной пользы, но и получить от иностранных консультантов как можно больше информации.

"В работе с ТАСИС у нас был как удачный, так и неудачный опыт, но результаты проекта превзошли все ожидания", - говорит Владимир Денисенко, гендиректор Челябинской обувной фабрики "Юничел", участвовавшей в 1998-2000 гг. в программе ТЕРФ-1. Внимание консультантов было сосредоточено на дизайне, маркетинге и разработке новых производственных методов. Показательно, что объем продаж "Юничела" за эти два года почти удвоился, а доля предприятия в производстве обуви возросла до 3%. Фабрика вышла на второе место, пропустив вперед лишь кемеровскую обувную компанию, выпускающую в основном обувь для армии. "Успех проекта на 90% зависит от консалтинговой компании, - считает Денисенко. - Когда консультант представил нам подробный план работы всего через несколько дней после нашей встречи, мы были поражены".

Напротив, у руководителей и инженеров Московского ткацко-отделочного комбината отношения с консультантами на первых порах не складывались. Иностранцы стали их учить азам маркетинга, финансового менеджмента и т.п. Предприятию же требовалась срочная и квалифицированная помощь в сфере оптимизации технологии и дизайна. Недоразумение было быстро устранено, и на фабрику с Апеннинского полуострова по приглашению IMC приехал один из лучших консультантов в Европе. Итальянский эксперт моментально понял поставленную задачу и помог комбинату не только наладить выпуск современных конкурентоспособных тканей, но и выйти с новой продукцией на зарубежные рынки.

На Электрогорской мебельной фабрике, что в Подмосковье, датскому эксперту Илофу Кристиансону, проработавшему в мебельной отрасли большую часть своей жизни, не пришлось тратить много времени на установление контактов с российскими коллегами - они сразу нашли общий язык. Благодаря консультациям и советам этого известного в Европе специалиста, а также других зарубежных экспертов, электрогорские мебельщики перестроили систему управления предприятием, реструктурировали маркетинговую службу, модернизировали конструкторское бюро, изменили схему финансового планирования, заменили активную часть основных фондов. В результате "Электрогорскмебель" существенно обновила ассортимент мебели, увеличила объемы ее выпуска и продаж. Все изделия получили европейский сертификат и экспортируются в Западную Европу.

Любопытен проект, связанный с оценкой и отбором кандидатов на вакантные менеджерские должности в ОАО "ОМЗ". С помощью экспертов из IMС, использующих современные и эффективные ассесмент-методики, из нескольких тысяч работников компании были выбраны 70 перспективных претендентов. Сегодня 90% из них заняли менеджерские посты и эффективно руководят своими подразделениями. Для топ-менеджеров "ОМЗ" (до этого скептически относящихся к западным консультантам) этот результат был настолько неожиданным, что речь представителя компании на итоговой конференции на треть состояла из слов благодарности в их адрес.

Выступления западных партнеров также были очень эмоциональными. Например, Роберт Уиллс, руководитель группы экспертов из британской компании IMC, дал высокую оценку русским предпринимателям, с кем ему довелось работать. Однако у российских предприятий еще очень много проблем, связанных с устаревшим оборудованием, отсталыми технологиями и схемами управления, производства и сбыта. Им еще надо учиться и учиться современным рыночным премудростям, чтобы дотянуться до мирового уровня.

Но эта задача вполне решаема, если наряду с финансовой помощью ЕС предприятия получат достойную поддержку в виде административной, налоговой и банковской реформ, кардинальных преобразований в сфере бухучета и аудита, что позволит повысить достоверность и прозрачность финансовой деятельности предприятий, привлечь зарубежных и отечественных инвесторов.

"Это удивительно, - говорит Р.Уиллс, - что ВВП такой огромной и богатой страны, как Россия, примерно равен ВВП Голландии, чьи человеческие ресурсы в десять раз меньше. Нельзя уповать только на газ, сырую нефть и аллюминий. Надо повышать уровень добавленной стоимости в традиционных для России отраслях - машиностроении, электронике, легкой, пищевой и химической промышленности. Наш опыт работы в рамках проектов ТЕРФ-1 и ТЕРФ-2 позволяет утверждать, что эта задача выполнима: предприятия, получившие помощь западных консультантов, стали работать намного эффективнее, чем прежде".