Валерий Платонов: "Когда Россия присоединится к ВТО, нам придется конкурировать с мировыми грандами тракторостроения, поэтому к борьбе за покупателя готовимся уже сегодня"

Некоторое время завод еще держался на плаву, пытаясь утвердиться в неустойчивой экономической среде. В 1995 г. у ЧТЗ появились новые хозяева, продекларировавшие в качестве ближайших целей создание конкурентоспособного трактора и ни много ни мало - завоевание американского рынка. Два года экспериментирования довели ЧТЗ до полного разорения. Вытаскивать предприятие из кризиса было доверено не "варягам", а его бывшим менеджерам, покинувшим завод в 1995 г. из-за несогласия с политикой лихачей от бизнеса. Новой команде пришлось набить много шишек, прежде чем была найдена оптимальная антикризисная модель "от банкротства - к эффективному бизнесу". Пройдет время, и результаты этой работы, возможно, станут темой докторской диссертации конкурсного управляющего ОАО "ЧТЗ" и гендиректора ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК" Валерия Платонова, с которым встретился наш корреспондент.

В одну и ту же реку, как говорили древние, дважды войти нельзя. И тем не менее вы, будучи в числе тех, кто руководил ЧТЗ в 1992-1995 гг., рискнули. Что заставило преуспевающего директора межрегиональной сети челябинского филиала "Автобанка" вернуться на умирающий завод?

Когда в 1998 г. губернатор области и основные кредиторы ЧТЗ предложили мне стать конкурсным управляющим, в том, стоит ли это делать, сомнений не было. На заводе я состоялся как личность, сформировался как специалист, пройдя все ступени: от штамповщика и наладчика до генерального директора.

Тогда многим казалось, что шансов на выживание у легендарного предприятия не осталось. Однако мы решили доказать, что это не так. И потом, кому еще спасать завод как не нам?

Возвращение было грустным: древняя максима подтвердилась - мы вошли в совершенно другую "реку". В 1995 г., когда я ушел с ЧТЗ, - это было рентабельное производство, выпускающее 3,5 тыс. тракторов в год. Спустя два года с его конвейера сошло всего 1,7 тыс. машин. Балансовые убытки на момент введения конкурсного производства составляли астрономическую сумму в 1 трлн. руб. (!) От 65-тысячного коллектива осталось 18 тыс. обозленных работников, около года не получающих зарплату.

Вокруг предприятия было создано большое количество посреднических фирм и фирмочек, через которые продукция реализовывалась по сниженным ценам в ущерб заводу, но, видимо, не в обиду прежним руководителям. Использовались обычные для того времени схемы. Например, трактор Т-170, стоивший 241 млн. руб., продавался "дочке" за 150 млн. руб. Она же в свою очередь "толкала" его за 250 млн. руб. Убытки относились на ОАО "ЧТЗ", а 100-миллионная разница шла в карман узкого круга лиц.

В марте 1998 г. завод представлял собой жалкое зрелище. В разграбленных и обесточенных за долги цехах было темно и холодно. Чтобы согреться, рабочие, объявившие забастовку, жгли костры. Не работал ни один телефон. По территории сновали машины, вывозившие оборудование, заготовки. Рабочие, пользуясь бездействием охраны, тащили все, что попадет под руку.

Без тепла и света сохранить оставшееся имущество, провести его инвентаризацию было невозможно. Большие средства требовались и для оплаты труда тех, кто этим должен заниматься. Взять эти деньги было неоткуда. И тем не менее кредиторы (энергетики, связисты, металлурги, налоговики и др.) предложили запустить конвейер и возобновить деятельность предприятия. Их позиция полностью устраивала и нас - с ролью могильщиков родного завода мы бы никогда не согласились.

Такой необычный ход, предпринятый в России впервые, был одновременно и рискованным, и мудрым. Выпуск тракторов в условиях конкурсного производства - конечно же, нонсенс. Однако для кредиторов этот вариант был предпочтительнее остановки или продажи предприятия. Они понимали, что деятельность завода в первые год-полтора не могла быть безубыточной, прежде всего для них. С другой стороны, реализация продукции давала необходимые средства для оплаты труда охранников, инвентаризаторов, оценщиков, для погашения многомиллионных зарплатных долгов.

Нетривиальная схема оздоровления решала и более глобальные задачи, позволяя сохранить для страны производство и рынок тракторов класса тяги 10 т, заводской комплекс дизельных двигателей спецназначения и, наконец, социальную инфраструктуру предприятия и Тракторозаводского района Челябинска.

Что касается попыток выставить на торги весь имущественный комплекс, то они закончились неудачей: покупателей не нашлось.

Позиция городских и областных властей? Губернатор области, мэр Челябинска, другие региональные и городские руководители лучше других представляли последствия закрытия ЧТЗ: 20 тыс. человек безработных - социальная катастрофа для города и региона. Поэтому они поддержали инициативу кредиторов и наши усилия по реструктуризации. Без их помощи ЧТЗ вряд ли смог выбраться из кризиса.

С чего вы начали восстановление предприятия?

Прежде всего расставили охрану по всему периметру заводской территории, запретили вывоз материальных ресурсов, отремонтировали тепловые котлы и коммуникации (до этого чуть ли не каждую неделю случались аварии: то взрывался котел, то рвался трубопровод). В мае 1998 г. включили конвейер и собрали первые 130 тракторов, в июне - 160, в июле - 192. Запустили двигательный цех, наладили выпуск комплектующих узлов и деталей, навесных орудий...

Труднейшей задачей было возродить доверие к ЧТЗ как со стороны поставщиков, так и потребителей. На сформированном многочисленными посредническими фирмами вторичном тракторном рынке цены были существенно ниже заводских. Бывшие в употреблении машины нередко выдавались за новые.

При этом посредники не несли ответственности за их качество и надежность. Пришлось полностью перестраивать работу коммерческих подразделений, дабы ликвидировать слой паразитирующих торговцев, отсекших завод от конечных потребителей. Возобновили работу центров техобслуживания и дилерских контор в местах эксплуатации тракторов, определили роль последних в продвижении техники на рынок. В ряде сибирских и дальневосточных регионов создали специализированные склады запасных частей. В результате нам сравнительно быстро удалось покончить с вторичным рынком машин и запасных частей и восстановить пошатнувшийся имидж ЧТЗ как надежного производителя и партнера. Эти меры позволили преодолеть и укоренившийся бартерный синдром. В те годы, как вы помните, царствовала сложная система безналичных расчетов, когда вместо живых денег использовались всевозможные суррогаты, доля которых в выручке от реализации продукции порой превышала 90%.

Мы прекрасно понимали: поставленные в ходе конкурсного производства задачи можно решить только при условии создания эффективного антизатратного механизма. Поэтому основной вектор усилий заводских менеджеров был направлен на снижение издержек и рациональное использование ресурсов. Закономерными шагами стали ликвидация убыточных подразделений, создание эффективного механизма управления. Все мощности были сконцентрированы на главной промплощадке, где изготавливались машины и запасные части.

Производство стало компактнее, снижены транспортные издержки, оптимизирована загрузка оборудования, созданы новые рабочие места с лучшими условиями труда. Начали выпуск бульдозеров, рыхлителей, трубоукладчиков. В 1998-1999 гг. сработали с убытками. Однако 2000 г. закончили с 285-миллионной прибылью.

Когда вы пришли на завод, его коллектив бастовал. Как удалось убедить обманутых предыдущим руководством рабочих встать к станкам и конвейеру?

Разговор с людьми (в цехах и на конференции трудового коллектива, где мы обсуждали колдоговор) был предельно откровенным. Я просил их об одном - потерпеть: заработает завод - отдадим все накопившиеся долги до копейки. Что касается текущих выплат, то здесь был такой уговор. Если к такому-то сроку собирается определенное количество техники и завод ее успешно реализует, то через пару недель выдается зарплата. Рабочие убедились, что я держу слово.

Сейчас у нас работоспособный и сплоченный коллектив. Возвратились на предприятие и те, кто по разным причинам его покинул: квалифицированные рабочие, конструкторы, инженеры, технологи. Увидев, что ЧТЗ оживает, к нам потянулась молодежь. Из 4500 человек, пришедших на завод в 2001 г., полторы тысячи - молодые люди до 30 лет. Сегодня средний возраст персонала - 44 года, а еще пять лет назад кадровую основу ЧТЗ составляли 50-летние работники.

Предприятие без молодых специалистов не имеет будущего, поэтому стараемся сделать все от нас зависящее, чтобы привлечь их на завод. Приглашая на работу молодого человека, стараемся понять его карьерную цель и обозначить перед ним перспективу роста: на предприятии можно стать и лучшим в отрасли токарем и вырасти в крупного финансиста. Широкие возможности предоставляются для учебы. Только в прошлом году 500 руководителей и 900 работников получили новую профессию, а 1,5 тыс. повысили свою квалификацию.

Стимулируем формирование молодежных объединений. Вместе с Советом молодых специалистов заботимся о том, чтобы выпускники вузов, молодые профессионалы закрепились на ЧТЗ. Для этого создаем оптимальные трудовые и социальные условия, предоставляем возможность получать новые знания и совершенствовать свое мастерство. Тесно сотрудничаем с недавно созданной на заводе Молодежной организацией.

Без внимания не остаются и ветераны: относимся к ним очень бережно. У нас немало пожилых начальников цехов, рабочих, бухгалтеров. Если у них есть силы и желание работать (а знаний и умений им не занимать), то это только на пользу предприятию. Их вклад в возрождение ЧТЗ и обучение молодежи неоценим. Яркий пример - Николай Родионович Ложченко. Легендарный директор ЧТЗ - сегодня мой помощник и председатель заводского Совета ветеранов. Его энергии и активности может позавидовать любой из нас, а уж что касается глубины профессиональных знаний и масштаба деловых связей, то здесь ему вообще нет равных.

Сегодня вы выступаете одновременно в двух ипостасях: конкурсного управляющего ЧТЗ и гендиректора ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК". Для чего создано новое предприятие?

В апреле 1999 г. собрание кредиторов, одобрив разработанный нашей командой план реструктуризации, решило создать на базе эффективного бизнеса ЧТЗ новое предприятие - ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК". Его учредителями (в равных долях) выступили администрация Челябинской области, нижнетагильское ФГУП "Уралвагонзавод", ООО "Завод мощных тракторов" и ОАО "ЧТЗ". Появление в числе учредителей нижнетагильских машиностроителей не случайно. Сегодня, как никогда, они заинтересованы в развитии с нами партнерских отношений, ведь ЧТЗ становится основным поставщиком двигателей мощностью 1000 л.с. к выпускаемой "Уралвагонзаводом" бронетанковой технике. Перед ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК" было поставлено несколько целей: сохранить завод как единый производственный комплекс, привлечь необходимые для его развития инвестиции, оптимизировать размеры имущественного комплекса по производству тракторной техники в соответствии с реальным спросом.

Арендуя и выкупая имущество, относимое к эффективному бизнесу, "УРАЛТРАК" постепенно вышел на уровень рентабельного производства с выплатой всех текущих платежей. Ежегодно растет прибыль, которая в прошлом году составила 204 млн. руб. В октябре завершится передача "УРАЛТРАКу" почти 90% зданий и оборудования ЧТЗ. Кстати, в настоящее время число владельцев ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК" увеличилось втрое. После того как ЧТЗ продал свои активы, совладельцами долей стали ОАО "Березовский ремонтно-механический завод", ООО "Завод мощных тракторов", "Гусеница", "Каток" и "Резинотехнические изделия".

Особенность реструктуризации ЧТЗ - создание десятков так называемых арендных коллективов. Что это за структуры и какова их роль в оздоровлении предприятия?

Громадную и неповоротливую махину ЧТЗ нельзя было адаптировать к требованиям рынка. Поэтому идея передать часть производства и участков, неважно кому - предприимчивым заводчанам или предпринимателям со стороны - давно витала в воздухе. Подтолкнули же нас к их созданию "капризы" прежних партнеров, необоснованно завышавших цены комплектующих, срывавших сроки и условия поставок. Мотивы подобного поведения определялись убеждением, что иных вариантов у нас просто нет. Однако тут они просчитались. Мы доказали, что некоторые узлы и детали выгоднее производить самим. Так появились "Гусеница", "Каток", "Гидравлик", "Паронит", десятки других обществ с ограниченной ответственностью, освоивших производство навесного оборудования, резиновых изделий, трубоукладчиков и т.д. Соединив предпринимательскую инициативу арендаторов с задачами основного производства (большинство предприятий работают в рамках единого технологического цикла), мы сняли проблему поставки отдельных узлов и деталей на главный конвейер и, что самое главное, их качества.

Эффективность этих структур очень высокая. Арендуя всего 12% имущественного комплекса ЧТЗ, 95 предприятий (где занято всего 3,2 тыс. человек) произвели в прошлом году продукции на 800 млн. руб., тогда как собственно тракторный завод - на 4,5 млрд. руб.

Кто фактический хозяин этих обществ - предприниматели или завод?

Доля "УРАЛТРАКа" в уставном капитале большинства из этих обществ более 50%. Такой расклад активов устраивает всех. Более того, мы не пытаемся держать их на коротком поводке, а напротив, даем возможность проявлять предпринимательскую инициативу, естественно, если она на благо завода. Такая политика приносит свои плоды: многие ООО развивают коммерческую деятельность, выполняют сторонние заказы, активно занимаются поисками инвестиций на собственное развитие.

Что будет с этими предприятиями в дальнейшем? Планируем создать холдинг, в рамках которого все арендные предприятия преобразуются в дочерние компании, чьи контрольные пакеты будут принадлежать "УРАЛТРАКу". Однако до принятия закона о холдингах АП решено объединить в некоммерческое партнерство. В перспективе на базе холдинга предполагается создать финансово-промышленную группу, в состав которой войдут предприятия, банки, инвестиционные компании и другие структуры.

Какова ситуация с выплатой долгов кредиторам?

Задолженность ОАО "ЧТЗ" перед кредиторами превышала 2 млрд. руб. Еще 800 млн. руб. завод должен был отдать в качестве штрафов и пеней. К настоящему времени предприятие-банкрот выплатило свыше 1,8 млрд. руб. Полностью погашены долги перед первой-четвертой очередями кредиторов. До конца года будут отданы оставшиеся 350 млн. руб., которые ЧТЗ задолжал своим поставщикам. Что касается штрафов и пеней, то, возможно, их простят заводу "за примерное поведение" в расчетах с должниками. На ликвидацию задолженностей, как и раньше, пойдут средства, вырученные на аукционах так называемого непрофильного оборудования ЧТЗ, не вошедшего в список имущества, переданного "УРАЛТРАКу". Что касается процедуры конкурсного производства, то полностью ее планируется завершить до конца текущего года.

Завод ставит перед собой весьма амбициозные задачи по выпуску современной техники, освоению зарубежных рынков сбыта. Но ведь ЧТЗ - предприятие с довольно изношенным оборудованием и жесткими устаревшими технологиями, да и о новых моделях что-то пока не слышно...

На протяжении трех лет, пока на заводе распоряжались другие люди, технической политики как таковой просто не существовало. Несмотря на широковещательные заявления о создании супертрактора, в разработку новых образцов не вкладывалось ни рубля. Потенциал тех конструкторов, кто остался на заводе, абсолютно не востребовался. Поэтому многое нам пришлось начинать чуть ли не с нуля. Сегодня у нас расходы на НИОКР - одни из самых высоких в отрасли. Ежегодно на разработку принципиально новых и модернизацию выпускаемых машин и двигателей выделяются десятки миллионов рублей.

В короткие сроки разработан и изготовлен новый 1000-сильный танковый двигатель, который по результатам испытаний получил высокую оценку и официально признан базовым для танка Т-90 С, выпускаемого нижнетагильцами. Это позволило предприятию вернуться на перспективный мировой рынок вооружений. Первый результат - крупный заказ "УРАЛТРАКу" на производство двигателей для закупленной Индией партии танков.

Модернизируется вся линейка выпускаемой техники: от бульдозеров до трубоукладчиков. Разработана базовая модель дизель-электрического трактора ДЭТ-300, который агрегатируется бульдозерным и рыхлительным оборудованием и предназначен для землеройных и транспортных работ, в том числе в зоне вечной мерзлоты и скальных грунтов. В машине используется двигатель переменного тока, хотя и сам трактор может служить в качестве мини-электростанции для освещения, подключения сварочных агрегатов и других электроприборов. Наконец, разрабатывается программа модернизации дизелей в диапазоне от 12 до 55 л.с. и от 140 до 1200 л.с.

А совсем недавно в металле изготовлена модель принципиально нового трактора - Т-3, аналога которому в России нет. Конструировали его с нуля, основываясь на самых передовых инженерных идеях. Сначала был создан виртуальный макет новой машины. Причем рабочие чертежи мы получили не через пять лет, как прежде, а через четыре месяца после начала проектирования. Работу конструкторов ускорила супер-программа, приобретенная у английской компании "Делкам", одного из мировых лидеров в области компьютерного проектирования. Кстати, для фирмы это великолепная реклама, и нам даже предлагали выставить разработку трактора на всемирный конкурс. Мы отказались: не все его узлы запатентованы.

Чем примечательна новая машина?

По сравнению с Б-10 (наиболее конкурентоспособным на рынке средним заводским трактором) новый бульдозер производительнее на 25%, экономичнее (расход топлива сократится на 20-25%), надежнее (ресурс работы до капитального ремонта увеличен с 10 до 15 тыс. ч), экологичнее (двигатель будет доведен до стандарта "Евро-3").

Главная конструктивная особенность Т-3 - модульная компоновка. Трактор будет монтироваться из блоков - заднего моста, силового блока, ходового аппарата, бортового редуктора и т.д. Подобная схема существенно облегчает сборку и, соответственно, ремонт. Вышла из строя шестеренка - заменил редуктор, и трактор - как новый. Так и с другой неисправностью. На ремонт будут уходить не дни, а часы. Благодаря модульной "композиции" и унификации деталей мы можем взять курс на "семейственность" - запуск в серию нескольких образцов машин с взаимозаменяемыми узлами.

Кстати, ведущие производители тракторной техники "Катерпиллер" и "Коматцу" давно исповедуют принцип "семейственности" и только выигрывают от этого. Нам следовало бы усвоить такой подход еще в начале 90-х. Тогда бы и спад можно было пережить легче, и банкротства избежать. Конечно, прошлого не вернуть, но извлечь из него уроки необходимо. Что мы и делаем.

Это, кстати, и наш ответ на планы вступления России в ВТО. Когда страна откроет торговые границы, нам придется на равных конкурировать с мировыми грандами тракторостроения. Поэтому готовиться к борьбе за покупателя нужно уже сейчас.

Безусловно, выпуск техники XXI в. невозможен на "дедовском" оборудовании. Поэтому, несмотря на финансовые трудности, модернизируем цеха, закупаем современную технику и технологии. В последние два года на техническое перевооружение направлено свыше 200 млн. руб. Например, недавно в прессово-сварочном производстве смонтирована германская установка по раскрою металла и специальных профилей. Заканчивается перевод парка молотов с пара на воздух. Налажено производство высококачественной краски и охлаждающей жидкости.

Более совершенная техника, по-видимому, будет дороже выпускаемой. Но нужен ли нашему потребителю сегодня дорогой российский трактор, ведь аналогичную, но более качественную продукцию предлагают американцы и японцы?

Обратимся к недавнему прошлому. В советское время перед заводом была поставлена задача - наладить массовое производство надежной и дешевой тракторной техники. Она была блестяще выполнена - такой низкой себестоимости нет нигде в мире. Сегодня средняя цена нашего трактора 30 тыс. долл., зарубежного аналога - 200 тыс. долл. Да, по некоторым техническим, эксплуатационным качествам, комфортности и дизайну челябинская машина уступает американским и японским собратьям, но всего лишь на 20-30%, что дает нам шестикратный запас по соотношению "цена - качество". При этом нормативный срок эксплуатации челябинских вездеходов - 11 лет. Исследования, проведенные американцами, показали, что средний возраст работающих уральских тракторов - 8,4 года, а коэффициент использования техники - 75%. Поэтому заявление, что наши машины ненадежны, быстро выходят из строя, - бездоказательный домысел недоброжелателей. Сегодня каждый потребитель волен выбирать любую машину, и многие отдают предпочтение нашей продукции.

Да, новые модели тракторов безусловно будут дороже выпускаемой сегодня техники и далеко не каждый российский покупатель готов к этому. Но, надеюсь, завтра ситуация изменится. Не забывайте и про зарубежный рынок, где новые челябинские машины могут составить серьезную конкуренцию американским и японским.

Кто сегодня основной потребитель южно-уральских тракторов?

Покупателями нашей техники являются представители 23 отраслей экономики - от оборонной до угольной. Челябинские тракторы вспахивают поля, строят дороги, трудятся в угольных и песчаных карьерах, прокладывают нефтяные и газовые трубы в сибирской тундре, взламывают грунт на золотых и алмазных приисках...

Однако в последние годы многие наши традиционные потребители снизили размеры закупок. Например, "Газпром", лесная отрасль.

Но, может быть, они покупают технику у ваших отечественных или иностранных конкурентов?

В том-то и дело, что нет. Мы ведь знаем чуть ли не о каждой тракторной сделке. В последние месяцы в ряде отраслей наметился серьезный спад деловой активности, а некоторые переживают кризис. Например, лесная отрасль, которая семь-восемь лет назад была на подъеме, сегодня практически стагнирует, что бумерангом бьет по предприятиям, выпускающим технику для "лесников". Надо ли говорить, что для ее реанимации потребуются громадные инвестиции...

Или вот еще одна абсурдная ситуация. Весь мир строит дороги с помощью скреперов - тракторов со специальным навесным оборудованием, которые, снимая излишки грунта в одном месте, перевозят его в другое, засыпая и сглаживая дорожные неровности. Во всем мире эта технология считается одной из самых дешевых и эффективных. Только не в России, где от нее непонятно по какой причине отказались. А раз нет заказов от дорожников, скреперы сняты с производства.

Не менее курьезной я назвал бы историю с виброкатком, с помощью которого утрамбовывается грунт при строительстве дорог. После того как он был разработан нашими инженерами и прекрасно зарекомендовал себя при испытаниях, областное дорожное управление заказало нам более 100 машин. Мы только-только приступили к выпуску их первой опытной партии, как в дорожном хозяйстве сменился начальник. Иду к нему, чтобы перезаключить договор, а он в ответ: нам хватит и пяти штук. Пока у власти находятся чиновники, которым ни до чего нет дела, что-либо прогнозировать или планировать очень сложно.

Что касается дорожного хозяйства в целом, то сегодня здесь складывается тяжелейшая ситуация. Ликвидировав дорожный налог, правительство уже в 2003 г. обрекает на безработицу тысячи российских дорожников. Будут законсервированы сотни объектов. Предприятия, подобные нашему, потеряют заказы на изготовление техники. А на бюджет ляжет дополнительное бремя компенсаций, которые придется платить безработным строителям дорог в соответствии с трудовым законодательством. В стране 60% автодорог не имеют твердого покрытия. То есть 360 тыс. км нуждаются в реконструкции. Со следующего года средств в лучшем случае хватит лишь на ремонт и разметку асфальтированных трасс. Отмена так называемого "последнего процента" налога на пользователей дорог загоняет отрасль в тупик и бьет по производителям дорожной техники.

Фактически полностью свернуты и геологоразведочные работы в нефтяных компаниях. К чему это приведет? К тому, что через несколько лет иссякнут разведанные запасы сырья. Мы побывали в торговых домах "Лукойла", "Сибнефти", ТНК, "Татнефти" и "Башнефти". Ответ один: "Проводим режим экономии и резервируем ресурсы для массовых закупок тракторной техники в целях освоения северных месторождений". Возникает вопрос: "Вам понадобятся тракторы через три года, а что нам делать сегодня?" Мы же не можем остановить конвейер и ждать, когда нефтяники соизволят обратиться к нам. Заметно снизилось и число заказов от других наших постоянных партнеров - МПС, золото- и алмазодобытчиков...

В этих условиях мы ищем новых потребителей как в России, так и за рубежом. Увеличиваются поставки в дальнее зарубежье - во Вьетнам, где на базе челябинских комплектующих СП "Вутрак" ведет сборку бульдозеров, а также в Польшу, Чехию, Венгрию, Румынию, Египет, Индию, Иран, Китай. Впервые за последние 15 лет отправили три бульдозера в Германию.

В результате первое полугодие удалось завершить более-менее удачно - прибыль составила 46 млн.руб. Средняя зарплата выросла до 4 тыс. руб. На 15% уменьшилась доля поставляемых на рынок полуфабрикатов: 85% нашего сбыта - трубоукладчики, погрузчики, бульдозеры, дизельные моторы, другая строительная и инженерная техника.

В декабре завершается конкурсное производство на ЧТЗ. Не повторит ли "УРАЛТРАК" судьбу ЧТЗ?

Многое зависит от общеэкономической ситуации в стране. Если экономика будет расти, предприятия-партнеры развиваться, появится реальный рынок сбыта, можно без увеличения численности поднять производство техники на 30-35%. В случае стагнации покупательского спроса придется снижать объемы производства и сокращать персонал.

ЧТЗ выбрался из кризиса в одиночку. С большим трудом, немалыми потерями. Не пора ли отечественным тракторостроителям объединиться в одну мощную компанию, чтобы оптимизировать рынок выпускаемой в России тракторной техники и составить реальную конкуренцию "Коматцу" и "Катерпиллеру"?

14 лет назад восемь отечественных тракторных заводов выпустили около 585 тыс. машин - 48% мирового объема. Причем около 40 тыс. поставлялось на экспорт, в том числе в США, Францию, Германию... Сегодня доля России в миллионном парке производимой в мире тракторной техники сократилась до 3-4%. Большинство отечественных заводов загружено на 8-10%.

Все ли выживут в этих условиях? Не уверен. Выход видится в объединении родственных предприятий. Например, в нашем сегменте рынка конкурируют ЧТЗ, Чебоксарский завод промтракторов, алтайские и волгоградские тракторостроители. Продуктивно ли подобное распыление интеллектуальных, финансовых и материальных ресурсов? Очевидно, что нет.

Добровольное объединение тракторостроительных заводов в холдинг или концерн позволит выработать единую политику, расширить рынок, сформировать общую дилерскую сеть, исключить возможность прихода на то или иное предприятие неэффективных собственников и управленцев-дилетантов, что чревато, как правило, банкротством. Интеграция даст возможность продуктивнее вести диалог с одним из основных собственников нашей отрасли - государством, которому пора наконец определиться и с ее параметрами, и вектором развития.