Оплата, мотивы и стимулы труда

Виктор Щукин
Генеральный директор 
ЗАО "Галла Консалтинг Групп"
Консультант по управлению и 
организационному развитию

Капкан для предпринимателя

Руководители многих консультируемых нами компаний, с порога отвергая любую предлагаемую систему оплаты персонала (которая, с их точки зрения, сложна и непонятна), на самом деле стремятся не к простоте, а к упрощенности, что свидетельствует об элементарном непонимании сути зарплатной проблемы, а порой, и простом лукавстве.

Вот, например, как сформулировал свои требования к корпоративной системе оплаты и стимулирования труда один из предпринимателей. Она должна, во-первых, прямо зависеть от работы предприятия и индивидуального вклада руководителей и работников. Во-вторых, повышать ответственность и исполнительность людей, побуждать их к творчеству, стимулировать к трудовым подвигам. В-третьих, исключать необходимость каждодневного вмешательства со стороны руководства в процесс учета и оценки трудовых затрат, премирования работников, наложения на них штрафных санкций и пр. И, наконец, вся эта многоступенчатая система, нацеленная на стыковку порой противоположных интересов сторон, не должна быть сложной. Наши попытки убедить директора в том, что чудес не бывает и его мотивационные пожелания невозможно "уложить" в простейшую зарплатную схему, оказались безрезультатными. В итоге на предприятии была внедрена одна из разновидностей тарифной сетки, а его руководитель по-прежнему ищет зарплатный идеал.

К сожалению, в подобной ловушке оказываются все, кто не понимает, что при многообразии корпоративных проблем и мотивационных ожиданий система оплаты труда объективно не может быть "простой". Теорией и практикой управления давно доказано: характер принимаемых решений должен быть адекватен сложности системы. В противном случае, при внедрении простых (механистичных и жестких) тарифных схем, не учитывающих психологические и профессиональные особенности сотрудников, их индивидуальную результативность, качество труда и отношение к делу, люди либо уходят, либо тихо и грамотно саботируют работу ("итальянская" забастовка) в ожидании гибкой (учитывающей и их мотивационные ожидания) зарплатной системы.

Корпоративная компенсационная политика: компоненты и комментарии

Сегодня многие предприятия и коммерческие структуры, как правило, используют только два базовых зарплатных элемента - оклад и премию. С одной стороны, важное мотивационное условие - премиальные, вроде бы соблюдается. Однако, с другой, убеждаешься: это далеко не так. Например, на многих промышленных предприятиях премия давно превратилась в естественный довесок к окладам, а работники, поддерживаемые профсоюзами, недовольны, если не получают (или недополучают) ее по какой-либо причине. Предприятия же, вовремя не изменившие подобную практику, несут ощутимые убытки. В коммерческом секторе - другой перекос. Премиальная система, как правило, охватывает только небольшую часть сотрудников (в основном, тех, кто связан с продажами). Персонал же функциональных, офисных и производственных подразделений, оставаясь за "бортом" стимулирующих схем, не заинтересован в динамичном развитии компании: в любом случае его заработок остается неизменным.

Вот, например, с чем столкнулись я и мои коллеги в одной из компьютерных компаний, на которую обрушился вал заказов на разработку, проектирование и внедрение программ. Фирма явно не укладывалась в оговоренные договором сроки и поэтому ей грозили штрафные санкции. Приглашенные выправить ситуацию, мы увидели много недостатков. Во-первых, не был упорядочен сам бизнес-процесс разработки и программирования. Во-вторых, медленная и некачественная работа ряда специалистов вынуждала их коллег-смежников либо простаивать, либо возвращать бракованную продукцию на переделку. В результате итераций росла трудоемкость и падала производительность. А между тем оклады разработчиков, сдающих некондиционный программный продукт, и людей, занимавшихся его тестированием, все равно оставались прежними.

Мы предложили руководству фирмы заменить традиционный фонд оплаты труда на "плавающий", который бы оперативно перераспределялся в пользу тех, кто быстрее и качественнее выполнял свой этап работ. "Подсказка" была реализована: интенсивность и продуктивность труда резко возросли, брак практически сошел на нет, разрывы сократились до минимума. Компания же, выполнив все условия контракта, упрочила свою репутацию. Подобные и даже более сложные ситуации в нашей практике встречаются довольно часто. И всякий раз, используя универсальные методы и технологию построения гибких зарплатных схем, нам удается не только защитить интересы владельцев, менеджеров и сотрудников, но и помочь компаниям выйти на новые, более высокие бизнес-рубежи.

Каковы основные идеи разработанной специалистами "Галла Консалтинг Групп" концепции корпоративной компенсационной политики? Жесткая зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе "пульсирующего" зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: "как потопаешь, так и полопаешь". Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом.

Компонентная схема компенсационной политики
ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,
где ФОТ и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), а К1 - К8 - компоненты компенсационной политики

Плюсы и минусы компонентного подхода

Однако компонентная схема, как и любая другая, не лишена недостатков. Они известны, и мы работаем над их устранением. Другое дело, когда оппоненты пытаются доказать, что главным минусом системы является ее основное достоинство - многокомпонентность. По их мнению, она не позволяет увязать в единую модель правила, условия оплаты и компенсационные пакеты каждого сотрудника подразделений и компании в целом. Что это, недооценка механизма функционирования системы или ложное понимание принципа универсальности? Видимо, то и другое. Хотя уже сегодня многие осознали: универсальный подход в сфере зарплаты одинаково пагубен как для развития отдельного сотрудника, так и персонала всей компании и бизнеса в целом. Вот поэтому-то для каждого работника и используются "свои" компоненты, причем точно такая же избирательность доминирует и в связке "компонент - функция".

Реально же для определения заработка достаточно двух - трех компонентов. То есть "компонентный" подход не так страшен и сложен, как это может показаться на первый взгляд. Если же вспомнить "классику" советского периода - расчетные листы по раздельным начислениям за экономию, качество, экспорт, то уровень сложности заполнения последних был на пару порядков выше, нежели в нашей схеме (работники ОТиЗ того периода не дадут соврать), и ничего - справлялись. Потому что их стимулирующий эффект (взять хотя бы рационализаторские предложения) во много раз превышал прочие неудобства.

Принципиальная модель компенсационной политики и "пульсирующей" схемы оплаты труда

Таким образом, уже на этапе проектирования компенсационной политики организация имеет возможность оценить соответствующие постоянные и переменные затраты по ФОТ, социальным пакетам и т.д., причем как в зависимости от моделируемых сценариев бюджета, так и фактических результатов работы компании. Тем самым осуществляется мечта любого владельца бизнеса: система оплаты и компенсаций начинает "пульсировать" в такт результатам работы и возможностям компании.

Что касается "принципиальной модели" компенсационной политики компании, то она, дополняя известную "модель рабочего места" сотрудника, должна выглядеть следующим образом (см. таблицу).

Модель отражает решение руководства компании о том, какие компоненты следует задействовать в отношении любой должности или сотрудника. Например, зарплата каких работников должна определяться измеряемыми критериями (К2) и участием в проектах (К4)? На кого должна распространяться компонента К5 (выслуга лет, рост качества жизни)? Кому могут устанавливаться персональные надбавки? Кого компенсационный пакет должен затронуть непременно? Модель сопровождается комментариями, в которых указываются параметры и основные правила формирования компенсационной политики. Например, компонента К3 включается только в случае выполнения оптимального планового задания компанией в целом, а "компенсационный пакет" - после достижения определенных показателей и т.д.

Для того чтобы модель была более объективной, целесообразно подключить к ее разработке менеджеров службы персонала, финансового директора, специалистов отдела труда и заработной платы, консультантов и т.д. Это позволит, например, уже на стадии найма - в ходе собеседования с соискателями - проинформировать их о компенсационной политике в рамках предлагаемого рабочего места. В этом случае компания, имеющая сбалансированный (а не декларативный) "компенсационный пакет", получает дополнительные преимущества на рынке труда.

Что такое сценарный бюджет и для чего он необходим?

Конечно же, если "компонентный подход" экономически не обоснован, не просчитан, то предлагаемая модель не стоит и выяденного яйца. Если прибегнуть к математическому языку, то в данном случае "компонентный" подход является необходимой частью обеспечения компенсационного фонда, а бюджет - его достаточной частью. Если этого не происходит, возникают ситуации, подобные той, которая имела место в одной из отечественных фирм, занимающейся сбытом ликероводочной продукции. В свое время, дабы сманить высококлассных менеджеров из других компаний, здесь разработали для каждого приглашенного руководителя и специалиста эксклюзивный компенсационный пакет. Однако вскоре разочарованные люди покинули фирму - многие пункты контракта так и не были выполнены. Дело в том, что и завидные оклады, и компенсационные пакеты (на бумаге оказавшиеся выше, чем у конкурентов) были определены чуть ли не на глазок. Финансовые же возможности компании оказались недостаточными, и в результате она была вынуждена обратиться к нам с просьбой заменить "окладную" систему оплаты труда высших руководителей на сдельную, в зависимости от результатов индивидуального труда и корпоративной прибыли.

Подобные ситуации возникают, как правило, в тех компаниях, где нет системы сценарного бюджетирования как таковой. По мнению директоров и владельцев бизнеса, она просто не нужна: "Разве в условиях рынка можно что-то планировать?" Это ошибочная точка зрения, поскольку подготовка сценарных бюджетов компании позволяет в процессе проектирования системы оплаты устанавливать предельные значения фондов оплаты труда по сотрудникам, подразделениям и компании в целом исходя из моделируемых показателей (Model.pl) в сечениях минимального (Min.pl), оптимального (Opt.pl), оптимистического плана (Max.pl), а также в рамках и за пределами этих граничных состояний.

На первом этапе важен не столько сам сценарный бюджет, сколько процесс его составления, оценки влияния на корпоративную прибыль зарплатной схемы и компенсационной политики. Так было, например, в ходе нашей работы с дочерней компанией одного из московских холдингов, когда процесс зарплатного моделирования не только заставил сформировать систему сценарного бюджетирования, но и пересмотреть схему планирования показателей финансовой и производственной деятельности. Результат существенно превзошел прогнозируемый уровень оптимального планирования (Opt.pl) и послужил еще одним толчком к дальнейшему развитию предприятия (строительству нового цеха, вводу нового оборудования и т.д.).

Подробнее об этом, а также о других прикладных аспектах моделирования, в том числе о некоторых форматах проектирования "пульсирующей" системы оплаты труда, различных шкалах стимулирования и механизме "красного сальдо", я расскажу в нашу следующую встречу.

Полностью статья опубликована в номере
<<... назад в текст

P.S. Вопросы, связанные с разработкой и реализацией компенсационной политики, требующие оперативного ответа, направляйте в редакцию: chelt@online.ru