Кадровые принципы "молочной империи"
Компания "Вимм - Билль - Данн", образованная в 1992 г., объединяет 11 ведущих российских, украинских и киргизских переработчиков молока (в том числе столичные Лианозовский и Царицынский, Новосибирский, Нижегородский, Тимашевский, Владивостокский, Бишкекский и Киевский молочные комбинаты). Кроме того, в 10 крупнейших городах России открыты филиалы "ВБД". Все молокозаводы - предприятия со 100%-ным российским капиталом. По объемам реализации и ассортименту продукции, оптимальности цен (доступны всему населению) и географии поставок (охватывающей свыше 50 городов) холдингу нет равных в СНГ в данной отрасли.Стратегические приоритеты компании - расширение масштабов производства продуктов питания и повышение их качества до уровня международных стандартов. В соответствии с этими задачами формируется не только производственная, экономическая и финансовая политика, но и кадровая, важнейшим звеном которой является подготовка и обучение персонала.
Учебный центр компании организован в конце 1999 г. Причин его создания несколько: недостаточная квалификация работников предприятий, недавно включившихся в орбиту компании; необходимость стандартизации процесса обучения сотрудников и оптимизации сопутствующих затрат.
Что удалось сделать за полтора года? Прежде всего сформировать единую учебную политику для всех предприятий холдинга, наладить непрерывную внутрифирменную подготовку, вооружающую персонал современными бизнес-технологиями и знаниями, необходимыми для эффективной работы.
Время и сроки обучения, как правило, определяются бизнес-целями предприятий и стратегией развития компании в целом, в которой трудятся несколько тысяч рабочих, инженеров, менеджеров. Для каждой профессиональной группы разработаны учебные программы, соответствующие корпоративным кадровым требованиям. Их содержание, формы подготовки и повышения квалификации на каждом этапе разные. Неизменны лишь принципы: в компании не должно быть неэффективных работников.
Каждый, кто становится сотрудником "ВБД", с первого трудового дня проходит адаптационный курс под названием "Работаем вместе". Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами...
Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух-четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт компании в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д.
Большую часть семинаров и тренингов ведут собственные тренеры. Нет, принцип "своя рука - владыка" здесь не при чем. Провайдера для каждой учебной программы определяет обязательный конкурс, в ходе которого и выясняется - кто есть кто. То, что тренеры "ВБД" объективно сильнее многих коллег из сторонних учебных центров, подтверждается их победами во многих тендерах, в том числе проводимых другими компаниями. Каждый преподаватель ежемесячно проводит пять-семь тренингов и в течение года осваивает еще два-три новых. А поскольку все предприятия компании самостоятельно выбирают провайдера (и соответственно, оплачивают его работу), у последнего есть хороший стимул постоянно повышать свой уровень, осваивать как можно больше появляющихся на рынке учебных модулей.
По три-четыре раза в год ведущие сотрудники предприятий в рамках трехдневных семинаров совершенствуют свои знания в области финансов, производства, маркетинга, снабжения, управления персоналом. По каждому из этих направлений накоплен такой объем оперативной информации, что многим менеджерам и специалистам "ВБД" впору писать учебники. Подобная форма учебы называется внутрифирменным повышением квалификации и является прекрасной возможностью для обмена опытом между специалистами и топ-менеджерами всех предприятий компании и ее высшим руководством. Основные детали организации этого учебного процесса - на схеме.
Для чего компании, обладающей собственной системой подготовки кадров, прибегать к услугам внешних консультантов? Ответ лежит на поверхности. Рынок тренингов и обучающих программ обновляется сегодня так быстро, что, если отгородиться от их разработчиков и провайдеров, замкнуться во внутрифирменной учебной скорлупе, можно попросту отстать от жизни. Кроме того, проведение некоторых тренингов (например, "Команда", "Стратегическое управление для топ-менеджеров") нецелесообразно доверять собственным тренерам и поэтому обучение с привлечением внешних консультантов будет продолжаться и в будущем.
Ежегодно на всех предприятиях компании по результатам аттестации персонала формируется кадровый резерв, составляются планы обучения и продвижения людей по служебной лестнице. Для каждой группы "резервистов" специалистами учебного центра подготовлены десять учебных программ: приобретенные в их рамках знания позволяют этим работникам достойно заменять "выросших" или выбывших коллег. Например, молодым специалистам предлагаются краткосрочные пятидневные семинары и курсы без отрыва от производства, стажировки в соответствующей должности на одном из предприятий. К услугам же потенциальных руководителей высшего и среднего звена - тематические курсы, внутрикорпоративные семинары, индивидуальное обучение под началом вышестоящего менеджера, заграничные стажировки и т.д.
Скептическое отношение многих генералов производства к самой возможности сесть за парту известно: чему нас можно научить? Однако подобная позиция нетипична для топ-менеджеров "ВБД". Они не только высоко оценивают предложенные нашим центром программы развитиЯ, но и охотно участвуют в семинарах и тренингах. Для многих из них стало нормой получение второго, а то и третьего высшего бизнес-образования. По их отзывам, ежемесячные двухдневные занятия, насыщенные деловыми играми, "сдобренные" актуальной юридической и экономической информацией, помогают критически оценивать собственный опыт, продуктивнее управлять коллективом и успешнее взаимодействовать с партнерами.
О степени эффективности деятельности центра и программ обучения можно судить по многим показателям. Так, уровень соответствия обученного персонала внутрифирменным кадровым стандартам - один из важнейших - сейчас значительно выше, чем год-полтора назад. Успешно решена и другая задача. Взяв под контроль бюджет обучения в рамках компании, центру удалось оптимизировать не только корпоративные затраты на подготовку кадров, но и стоимость программ обучения для каждого предприятия.
В 2000 г. через курсы и семинары учебного центра прошли 860 сотрудников. В текущем году их число может возрасти вдвое (потребность в обучении составляет около 2000 человек). Для того, чтобы выполнить все заявки (а большая их часть поступила от региональных предприятий и филиалов), начиная с этого года вводится обучение с помощью дистанционной он-лайн программы через собственный обучающий портал в Интернете.
