Copyright © Журнал "Человек и Труд" № 6, 2001 г.
Виктор Щукин Генеральный директор ЗАО "Галла Консалтинг Групп" Консультант по управлению и организационному развитию
В конце-концов выяснилось: многие работники просто не доверяют директору, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей компании, а все новации они расценивали не иначе как попытку "выжать" их по максимуму при минимальной компенсации. Казалось, в этой ситуации предпринимателю следовало бы раскрыть подчиненным баланс доходов и расходов, честно рассказать им о положении фирмы. Ан, нет. Являясь принципиальным противником финансовой прозрачности, он придерживался принципа: чем больше его сотрудники будут знать, тем сложнее будет ими управлять.
Эта ситуация напомнила историю известной столичной фирмы, которая развалилась на мелкие агентства, в том числе и потому, что ее президент систематически нарушал правила экономических взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем "задним числом" и в одностороннем порядке. Он наивно полагал, что сотрудники отнесутся к этому с пониманием. Когда он понял свою ошибку, еще недавно процветающая компания практически распалась. Нечто подобное могло произойти и с фирмой моего приятеля, если бы мы вовремя не оказали ему помощь.
Мудрый поэт однажды сказал: "Потерянный алмаз - опять найдется, но чистоты вернуть не удается". Так и с доверием коллектива к руководству. Потерять его чрезвычайно просто, но вернуть исключительно сложно. В этой ситуации не поможет даже рекрутирование новых сотрудников. Новички, попадая в атмосферу недоверия к руководству, тотчас же ею заражаются и не стремятся к трудовым подвигам, поскольку в подкорке сидит: "Он и меня обманет". В итоге директор постоянно меняет состав в надежде на "понятливых" сотрудников, которые, в свою очередь, ждут, когда он уразумеет: дело вовсе не в них, а в нем.
Основные причины подобного негативного развития событий - гонор собственников и менеджерский снобизм, выражающиеся в завышенной самооценке своих руководящих способностей, в пренебрежении интересами и чувствами людей, в отсутствии обратной связи с персоналом, в восприятии сотрудников как винтиков, а организации - как механической структуры, а не живого организма.
К сожалению, эти простые истины зачастую не укладываются в головах владельцев и менеджеров. Однажды, проводя кадровую диагностику в московском диверсифицированном холдинге, мы подготовили рекомендации, одна из которых изумила его президента своей банальностью: "Неужели, если я перестану ругаться матом и называть сотрудников идиотами, они будут лучше работать?" Каково же было его удивление, когда через несколько месяцев в организации улучшилось не только общее настроение, но и заметно повысилась производительность труда. Его недоуменные подчиненные долго потом донимали нас вопросами: "Что вы сделали с хозяином, почему он так изменился?" На самом деле в наших рекомендациях не было ничего особенного. Мы просто показали руководителю, что его неэтичное поведение отрицательно сказывается на настроении людей и экономических результатах компании.
В управленческом консалтинге существует изумительная по простоте и эффективности технология, позволяющая не только быстро выявить и оценить круг мотивационных проблем, но и определить их взаимозависимость и очередность решения. В основе этой методики под названием "проблемное поле" - SWOT-анализ, интервью, "слабые сигналы", другие диагностические приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников.
Опираясь на их представления и ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может показаться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым "открывается" та или иная мотивационная "дверь". Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем.
Безусловно, самый сложный и трудоемкий этап диагностики - беседы с сотрудниками.
Диагностические интервью - это прежде всего полное доверие между собеседниками. Бесспорно, установить его непросто, но если оно достигнуто, интервьюируемый и консультант могут сосредоточиться на актуальных и конкретных вопросах, не растрачивая сил и времени на общие.
Вопросы задаются самые разные, в зависимости от ситуации. Тем не менее все они преследуют цель - выяснить, что не устраивает собеседника; что мешает его эффективной работе; каких ресурсов и полномочий ему не хватает; каковы, на его взгляд, причины сложившегося положения, чем грозит консервирование данной проблемы; в каких конкретных изменениях нуждается система мотивации; каковы персональные ожидания респондента от предстоящих новаций.
Подтверждением того, что менеджеры среднего звена оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат результаты проведенных с ними интервью. По их мнению, строительству эффективной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты "перепрыгивания" работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных "членов семьи" владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.
Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. За время работы с компаниями и в ходе учебных занятий нам удалось сформулировать типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников компаний, с которыми нам приходилось взаимодействовать. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации?
Очевидно, что "проблемное поле" в каждой организации имеет свою окраску, контекст, причины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный подход к решению мотивационных проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива. Мне и моим коллегам удалось разработать и удачно применить на практике достаточно целостную концепцию моделирования системы оплаты и стимулирования труда, позволяющую увязать уровень оплаты труда всех категорий сотрудников с эффективностью работы компании в целом.
Подробнее об этом - в следующем номере журнала.