Борис Колесников: "При принятии управленческих решений важны их экономическая обоснованность и оценка социальных последствий"

У нас, таких разных внешне и внутренне, по возрасту, уровню образования и достатка, есть одно сходство: все мы - пассажиры. И как потребители транспортных услуг непосредственно заинтересованы в их качестве. Каким образом оно достигается, для среднестатистического путешественника значения не имеет. Главное - точно в срок и по возможности за меньшие деньги. Теми же критериями руководствуются и грузоотправители. Чтобы удовлетворять платежеспособный спрос и обеспечивать базу для собственного развития, всем экономическим субъектам, и железнодорожникам в том числе, нужно грамотно хозяйствовать, снижая издержки, обновляя основные фонды. В этом контексте успешный опыт Свердловской железной дороги ценен не только для предприятий МПС, но и для гораздо более широкого их круга. Отраслевая специфика организации производства ни в коей мере не заслоняет универсальности реализуемого менеджментом СЖД подхода. Речь идет о системности в повышении эффективности перевозок.

Отправная точка - рост производительности на основе оптимизации трудовых затрат. Не лихорадочный бросок, а продуманная последовательность шагов, постепенное расширение набора используемых методов, принципиально новых и хорошо забытых, позволяет коллективу СЖД двигаться в прямом и переносном смысле вперед. Собственно, об этом и шла речь в беседе корреспондента "ЧТ" с кандидатом экономических наук, членом-корреспондентом Российской инженерной академии, лауреатом премии имени Черепановых, начальником Свердловской железной дороги Борисом Колесниковым.

Отрасль, которую вы представляете, -накануне радикальных преобразований. Что вы ожидаете от них?

Развитие отечественного народно-хозяйственного комплекса столь сильно зависит от дальних перевозок, осуществляемых по железным дорогам, что любое нарушение здесь эхом отзывается на наших партнерах: в конечной цене продукции вес транспортной составляющей, как известно, весьма велик. Поэтому оторвать экономику железнодорожного транспорта от экономики предприятий просто-напросто невозможно. В такой протяженной стране, как наша, где явно не хватает современных автобанов, железная дорога воистину выполняет роль кровеносной системы грандиозного экономического организма. Если продолжить медицинские сравнения, то предстоящую реструктуризацию этой естественной монополии можно сравнить с серьезнейшей сосудистой операцией, требующей от хирургов мастерства и дальновидности.

В новых экономических реалиях железнодорожный транспорт не может существовать "рядом" с рынком. Ведь что получается? Будучи государственным предприятием, мы оплачиваем потребляемые ресурсы и услуги по рыночным ценам, а свою продукцию - перевозки - продаем по строго фиксированным. Железнодорожный транспорт так же, как и другие отрасли, нуждается в реформировании, создающем предпосылки для формирования конкурентной среды. Но нельзя забывать, что сеть железных дорог - естественный монополист, без услуг которого не обойтись практически ни одной отрасли, ни одному предприятию. Поэтому от того, как она функционирует, в большой степени зависит устойчивость экономических связей и отношений.

Позиция МПС - четкая и обоснованная: в результате преобразований необходимо сохранить целостность железных дорог - единую транспортную инфраструктуру, централизованное управление, единую технологическую политику. В противном случае (я имею в виду одно из первых предложений Г.Грефа, суть которого заключалась в создании холдинга, объединяющего 17 АО, представляющих отдельные дороги) утрачивается система централизованного управления перевозочным процессом, финансовыми, материальными ресурсами и т.д. Нужен один хозяйствующий субъект - акционерная компания, например "Российские железные дороги", 100% акций которой должны находиться в собственности государства. Отрасль как бы делится на два сектора: монопольный (путь, система управления, устройства контактной сети, автоматика, локомотивы) и конкурентный (подвижной состав). Именно в последнем реально возникновение собственников (кстати, на нашей дороге уже зарегистрировано 15 таких фирм), которых конкуренция будет подталкивать к инвестициям в модернизацию вагонного парка и т.д.

Централизованное управление перевозочным процессом - важнейшее условие эффективного его функционирования. Наглядный пример: значительные инвестиции, сделанные МПС за два последних года в развитие технической базы отрасли (создание опто-волоконных сетей передачи данных, цифровых станций, организация региональных диспетчерских центров), позволяют переходить на новые операторские технологии.

Чтобы не быть голословным, могу продемонстрировать вам на мониторе компьютера положение с движением поездов на любом участке дороги. Подобрав для конкретной ситуации соответствующую программу, учитывающую массу привходящих условий, принятие оптимального решения ускоряется многократно. А время, как известно, дорого стоит.

Как руководителю, возглавляющему СЖД в течение 11 лет, вам пришлось испытать все трудности "въезда" в рынок. Не так уж много предприятий сумело без серьезных потерь, в том числе и кадровых, перебраться в новую формацию и освоиться в ней...

Наверное, нам все же было легче, чем другим. Не забывайте о специфике нашей отрасли, о том, что это естественная монополия. В отличие от производственников, над которыми довлели неконкурентоспособность продукции, устаревшие технологии и т.д., мы были востребованы всегда и, что очень существенно, при отсутствии конкурентов. И если спад платежеспособного спроса, вызванный либерализацией цен, на фоне изобилия импортной продукции удушал предприятия, то потребность в услугах железнодорожников на первых порах даже возросла.

По-настоящему "цену" реформ наша дорога осознала не сразу: напряжение нарастало постепенно, достигнув апогея к середине 90-х годов, когда экономическое положение СЖД стало критическим (объем перевозок в 1996 г. уменьшился на 46% по сравнению с уровнем 1990 г.). Почему мы реагировали с такой, скажем, инерцией? Основных причин, пожалуй, две. Первая связана с тем, что объемы производства наиболее серьезных наших клиентов (я имею в виду предприятия добывающих отраслей, металлургической, машиностроительной промышленности) к 1995 г. резко сократились, соответственно, снизилась и отгрузка продукции. Вторая - с ценами на энергию, материальные ресурсы, потребляемые дорогой, которые быстро поползли вверх. Естественной реакцией железнодорожников стало повышение тарифов на перевозки, что побудило наших смежников увеличивать цены и тарифы на свою продукцию. Короче говоря, все мы оказались пленниками классической инфляционной спирали...

Смириться со спадом, со стагнацией было бы поражением, признанием собственной слабости. Начали искать и нашли возможности экономии, сокращения непроизводительных расходов. Изменили структуру переработки вагонопотоков, выделив несколько решающих сортировочных станций (Свердловск, Пермь, Войновка, Каменск-Уральский, Смычка, Серов, Сургут), сократив их количество с 16 до 9. Усовершенствовали технологию обработки грузов. С уменьшением грузопотоков на некоторых участках удалось "спрессовать" движение в одну смену. Шесть станций оказалось возможным закрыть, две - объединить в одну и т.д. В 1995-1996 гг. достаточно удачным вариантом для нас стало участие в картельных соглашениях с энергетиками и горнодобытчиками, благодаря которым обеспечивались отпуск продукции, электроэнергии, перевозка сырья. В результате и экономика Свердловской области начала оживать. Таким образом сумели преодолеть коллапс.

Хотел бы подчеркнуть, что немалую роль во всем этом сыграла гибкая тарифная политика, проводимая МПС. На некоторое время мы даже замораживали тарифы. Речь идет прежде всего о грузовых перевозках; пассажирские (и пригородные, и дальние) убыточны и покрываются за счет грузовых (17-18% их тарифа идет на погашение убытков, связанных с пассажироперевозками).

Столь подробные воспоминания - не дань прошлому, не попытка продемонстрировать прозорливость менеджмента СЖД. Не открою ничего нового, сказав, что история человека ли, предприятия ли, страны, наконец, прорастает в сегодняшний день. Что касается нас, руководства Свердловской железной дороги, то мы, как и вся отрасль, извлекли хорошие уроки из тех "штормовых" лет. Недаром на состоявшемся в 1996 г. Всероссийском съезде железнодорожников была поставлена задача обеспечить безубыточную хозяйственную деятельность и принята программа развития железнодорожного транспорта на период до 2005 г., формулирующая стратегию, нет, не выживания, а развития и эффективного участия в реанимации отечественной экономики. С учетом особенностей обслуживаемых регионов и собственного производственно-экономического опыта мы выработали конкретный план хозяйственной деятельности. Его основные направления - сокращение издержек, стимулирование спроса на железнодорожные перевозки, использование научно-технических достижений для повышения эффективности работы всех служб, продуманная социальная политика. Особый акцент был сделан на улучшении использования трудовых ресурсов.

Утверждение рыночных отношений, как известно, сопровождалось тотальным отрицанием прежних экономических инструментов. Но Гегель восторжествовал: закон отрицания отрицания сработал - планомерность снова получила признание. Частная, но яркая иллюстрация, подкрепленная впечатляющими результатами, - Программа повышения эффективности организации и дисциплины труда на предприятиях дороги на 1995-2005 г. Чем была вызвана ее разработка?

Проанализировав состояние организации труда, мы обнаружили, что прямые потери составляют не менее 20% всех затрат по фонду оплаты труда. Таков результат несоблюдения технологий, низкого качества выполняемых работ, влекущего за собой материальный ущерб, и т.д. Для того чтобы исключить подобные потери и повысить производственную дисциплину, и была разработана эта программа. Хотел бы выделить несколько позиций, которые учитывались при ее подготовке: передача функции управления трудовыми ресурсами предприятиям дороги, наличие прямой зависимости между экономическим состоянием предприятия и эффективностью организации труда, необходимость гуманизации условий труда в жестких технологических рамках.

Мы исходили также и из того, что мотивация производительного труда должна побуждать работников к повышению личностного и коллективного потенциала в интересах достижения общих целей.

Свердловская железная дорога - одно из первых предприятий, вспомнивших о нормировании и успешно использующих его результаты. Ведь так?

Не стану отстаивать какую-то нашу исключительность в этой области. Просто жизнь заставила осознать, что без использования незаслуженно забытых методов организации труда мы будем буксовать. Именно поэтому первым из четырех разделов программы стало "улучшение организации и нормирования труда". Три других: совершенствование технологии и качества выполняемых работ, улучшение использования инженерного труда, укрепление дисциплины труда и правового порядка.

Суть программы заключается во внедрении новых методов организации и нормирования труда, увязке трудовых, технических и финансовых ресурсов производства во имя повышения эффективности работы дороги. Убедительным аргументом в пользу реализуемого нами подхода является зафиксированный в 2000 г. рост производительности труда на 17,2%, грузооборота - на 20,6% (при сетевом приросте 14,2%), отправления грузов - на 14,3% (11,3%), выгрузки - на 27,8% (12,5%). Внутрисменные потери снизились до 4,3% баланса рабочего времени. Экономия средств за счет снижения затрат труда составила по итогам 2000 г. 26,9 млн. руб. Замечу, что до 30% средств, сэкономленных по фонду оплаты труда, израсходовано на материальное стимулирование работников.

Существует ли в вашей "организационно-трудовой, нормировочной" концепции некий основной элемент, вокруг которого она выстроена?

Такой элемент - рабочее место. Почему именно оно? Да потому что это исходное звено в процессе производства. Так же, как товар в трудовой теории стоимости. Рабочее место - первичный пункт производственной технологии, значит, с него и надо начинать.

Существенным недостатком прежней организации труда была разрозненность документов по технической оснащенности, обслуживанию, условиям и безопасности труда, которые, как правило, готовились по цехам, участкам, не отражая особенностей каждого рабочего места.

Разработанная на СЖД система организации рабочих мест вполне пригодна для использования в других отраслях. Ее основа - новая технолого-нормировочная карта. В применяемых на других предприятиях технологических картах не содержатся необходимые параметры трудового процесса, предусмотрены лишь укрупненные затраты времени на все виды работ в целом. Мы же в качестве основной структурной "единицы" трудового процесса на рабочем месте взяли трудовую операцию.

Решающую роль в нашей модели технолого-нормировочной карты играют вопросы нормирования труда: пооперационная технология трудового процесса, норма времени на каждую трудовую операцию, нормативный темп работы, технически обоснованные нормы времени по каждому виду работ.

Соединив нормирование с технологией, мы получили возможность объективно оценивать трудовой вклад каждого работника, снижать издержки производства в результате перевыполнения необоснованных норм и уйти от так называемых выгодных и невыгодных норм.

Значит, можно говорить о том, что организация труда на СЖД оптимизирована?

Нет, ставить точку рано. Вернее ее нельзя будет поставить никогда, потому что процесс совершенствования закончиться не может. На сегодня технолого-нормировочными картами на дороге охвачено около 85% технологических процессов, так что работы еще предстоит немало.

Реализация этой программы должна привести к тому, что трудовой процесс, утвержденный в технолого-нормировочной карте, станет эталоном, стандартным методом выполнения работы, исключающим ее осуществление по интуиции - лишь бы получить конечный результат. Кстати, это большое подспорье наставникам, обучающим молодых рабочих, которые теперь руководствуются не привычным "делай, как я", а определенными в карте требованиями, отвечающими технологии трудового процесса.

За пять лет реализации программы (1995-2000) объем перевозок грузов и пассажиров возрос на 19,9%, производительность труда - на 27,2%, заработная плата - в 4,3 раза (853 руб. в 1995 г., 3701 руб. в 2000 г.). Сверхурочные часы работы снизились на 21,2%, простои - в 1,7 раза, брак в поездной и маневровой работе - в 2,8 раза. Разработано более 6 тыс. новых технолого-нормировочных карт, при этом проведено 32 тыс. хронометражных наблюдений, 18 тыс. фотографий рабочего дня. Расчетный экономический эффект от внедрения мероприятий программы с начала ее осуществления составил 1,1 млрд. руб.

А как реагируют работники на упорядочение норм? Затрагивается ли в колдоговорах данный аспект организации труда?

Безусловно. Будучи важнейшими элементами программы, все эти вопросы находят отражение в коллективных договорах предприятий, отделений дороги и дорожном коллективном соглашении. В них непременно присутствуют обязательства администрации и трудовых коллективов по повышению эффективности труда, снижению трудоемкости и увеличению объема выполняемых работ. Определеляются все виды операций, на которые вводятся новые или заменяются действующие нормы, календарные планы их пересмотра, разработки нормированных заданий. Одновременно с осуществлением мероприятий по повышению производительности и интенсификации труда мы ввели новый механизм материальной заинтересованности рабочих, позволяющий увеличивать уровень заработной платы в зависимости от роста производительности и изменения доли ручного труда в пересмотренной норме. При этом повышение качества норм не сопровождается снижением заработной платы.

Новаторский подход к организации труда, по-видимому, было бы невозможно реализовать, не будь он подкреплен адекватным механизмом оплаты?

Зарплата - основной элемент в ряду стимулов труда, и в нашей программе ей принадлежит особое место. Продуманная организация заработной платы позволяет справедливо оценить фактические трудозатраты и результаты труда с позиции их соответствия нормам. У нас разработана и реализуется новая система оценки трудовой деятельности, устанавливающая признаки (темп работы, время занятости, выполнение норм, качество работы), их уровень (высокий, нормальный, низкий), характеристики и оценки в баллах. Результирующий показатель - оценка трудовой деятельности, определяемая произведением установленных баллов на фактический коэффициент уровня оценки рабочего по тому или иному признаку за конкретный период.

Поскольку 72,1% работников дороги трудятся в бригадах, особое внимание уделяем стимулированию коллективных форм труда. Например, вводим в договоры с бригадами положения об ответственности последних за конечные результаты при высоком качестве работ с полной оплатой по истечении гарантийного срока (по времени, пробегу подвижного состава и др.). Основные принципы, из которых исходим в своей зарплатной политике: уровень заработной платы устанавливается в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и с учетом инфляции, в зависимости от результатов труда и дифференциации по квалификации, условиям и характеру труда. Важный момент - средний тарифный разряд по каждому рабочему месту определяется по ЕТКС (по каждому виду работ), а не по заданному количеству разрядов с последующим распределением по ним работы.

Понятно, что экономические показатели дороги - следствие вдумчивой и скрупулезной работы всех управленцев, возглавляемых вами. Наверное, было непросто сформировать отряд единомышленников?

Мои коллеги - блестящие специалисты, профессионально воплощающие наш замысел: я имею в виду совершенствование организации труда как фундамент повышения эффективности функционирования нашей дороги. Да, мы единомышленники, хотя бы потому, что предпочли долгий, но на самом деле наиболее надежный вариант развития, требующий и от рабочих, и от ИТР постоянного наращивания умений, знаний, квалификации.

В нашей беседе я не стал затрагивать многие важные аспекты жизни нашего предприятия. У вас впереди встречи с руководителями различных служб, которые конкретизируют то, о чем было мною упомянуто вскользь. Сами убедитесь, что команда дороги действительно замечательная. Дело за малым: довести к 2005 г. до конца все намеченное в нынешней программе и начать реализовывать следующую. Так что все путем...