Идея, которую четыре выпускника энергофака МГТУ имени Баумана реализовали, создав в 1995 г. "Витрину-А", по сути, новой не была. Маркетологам хорошо известно, что окончательное решение о покупке товара ли, услуги (значения не имеет) зачастую человек принимает там, где они предлагаются: в магазине, ресторане, банке, на бензоколонке и т.д. Это означает, что стимулирующие покупателя акции непосредственно в торговом зале более эффективны, нежели теле-, радио-, и другая медиа- и уличная реклама. Так вот, "бауманцы" в отличие от своих американских и европейских коллег, предпочитающих использовать визуальные и вербальные рекламные средства порознь, решили сгруппировать их в одну цепочку, создав "единую карту коммуникаций".Эффективная технология презентаций и продаж, включающая в себя броское оформление места реализации конкретного товара, его оригинальную выкладку, различные промакции (подарки, призы под крышкой и т.п.), дополнительную информацию, всевозможные тесты, привлекла внимание крупнейших иностранных товаропроизводителей, вложивших миллионы долларов в раскрутку своих брэндов. Для них суперважно, чтобы в России поскорее сформировалась привязанность (подобная той, что существует в США и Европе) к марочным продуктам. Пока же 88% наших соотечественников не чувствуют особой разницы между "Пепси-Кола" и "Кока-Кола", большинству все равно, какое пиво пить и какие сигареты курить. Заинтересовала она и российских производителей, только-только начавших создавать свои брэнды.
Вскоре "фирмачи" убедились в том, что специалисты "Витрины-А" блестяще справляются с задачей не только информирования и стимулирования покупателей, но и регулирования их привязанностей к тому или иному товару. Материализация идеи стала быстро приносить результаты: ежегодно утраивалось число клиентов, быстрыми темпами росла прибыль. Пришлось заняться и непрофильным делом - производством специализированных прилавков, дисплеев, стендов для выкладки товара, другой рекламной продукции.
Однако в 1997 г., когда компания вышла в безусловные лидеры на своем сегменте рынка, управление людьми стало давать сбои. Многие поставленные менеджерам задачи почему-то не выполнялись. А у некоторых из них неожиданно для руководства вдруг пропал азарт и появилась ленца. Хуже того, несколько уникальных, выпестованных фирмой специалистов ушли к конкурентам.
Анализ ситуации подтвердил: методы управления "human resources" в компании далеки от идеала и нуждаются в срочной корректировке. Однако принятые в 1997-1999 гг. меры оказались половинчатыми и в 2000 г. руководство было вынуждено пойти на радикальную мотивационную и зарплатную реформу. Ее цели и первые результаты - тема беседы с генеральным директором и совладельцем "Витрины-А" Вадимом КУЛИКОВЫМ.